Derrotó la hegemonía de Blockbuster, cambió el modelo de negocio de los videoclubs, después de la televisión por cable y, cuando las plataformas OTT se hicieron mayoritarias, juntas percutieron con ayuda de la pandemia en el propio negocio del cine y de la televisión lineal. Seguramente la figura personal que más contribuyó a todo esto, Reed Hastings, ha anunciado que se hace a un lado de la dirección de Netflix.
Dejará de ser su co-CEO, puesto que compartía con Ted Sarandos, para pasar a un puesto de Presidente mucho menos ejecutivo. Hastings llevaba a la cabeza de Netflix desde que lo fundara con Marc Randolph en 1997. 25 años son muchos, y su marcha puede acusarse de ser algo tardía.
También llega con un contexto complejo para Netflix, que en 2022 ha pasado de un primer semestre donde acusó la primera pérdida de suscriptores de su época moderna a introducir una nueva suscripción con anuncios —algo que Hastings había negado siempre— y a presentar, en sus últimos resultados, un nuevo ascenso.
El nuevo puesto de co-CEO junto con Ted Sarandos lo tendrá Greg Peters, hasta ahora director de operaciones, quien ha supervisado el desarrollo de sus productos y su incursión en la publicidad.
Hastings lleva varios años dando señales de que se hará a un lado. Ascendió a Sarandos a codirector ejecutivo en 2020 y nombró a Peters director de operaciones al mismo tiempo. Ya ha delegado casi todas las decisiones de Hollywood en Sarandos, y se ha ido retirando gradualmente de los asuntos cotidianos de la empresa.
Con el paso a un lado de Hastings, de 62 años, se acaba de forma evidente una era en Netflix, la marca roja que cambió en gran medida nuestra relación con el entretenimiento hoy en día. También, la de un líder distinto y controvertido, con un acercamiento hacia su forma de entender una gran compañía que dejó escrito en su libro Aquí no hay reglas.
De cambiar los videoclubs a cambiar la TV
Hastings, formado como ingeniero informático y quien había hecho dinero tras fundar y vender la empresa Pure Software, fundó Netflix en 1997 junto a Marc Randolph, otro ejecutivo tecnológico. Randolph fue consejero delegado de Netflix durante sus primeros años, pero demostró que se le daba mejor idear una compañía que dirigir una empresa en crecimiento. Hastings suplantó a su cofundador como CEO y, desde ahí, hasta ahora.
Hastings sacó la empresa a bolsa y guió a Netflix en su lucha triunfal contra la cadena de alquiler de vídeos Blockbuster, quien en un momento dado estuvo a un paso de comprarla. Amazon también se interesó por la entonces nueva compañía que enviaba DVDs por correo.
Fue en 2007 cuando Hastings introdujo el servicio de streaming y cuatro años más tarde separó el negocio de streaming del servicio de DVD por correo. Esa maniobra resultó ser su mayor error en Netflix, ya que supuso una subida de precios del 60% para sus clientes. También dio al servicio de streaming el desafortunado nombre de Qwikster. La empresa perdió 800.000 clientes y sus acciones se desplomaron. Con el tiempo, aquella bifurcación de marcas, se borraría. Y menos mal.
Pero la visión de futuro de Hastings era sólida. Los clientes querían ver vídeo a la carta por internet. Ese mismo año, Sarandos decidió gastarse 100 millones de dólares en hacer dos temporadas de una serie llamada House of Cards. Sarandos, una enciclopedia de la cultura pop, se incorporó a Netflix en 2000 procedente de una cadena regional de alquiler de vídeos y llevaba más de una década intentando financiar programas originales.
House of Cards fue un gran éxito y cambió para siempre la trayectoria de la empresa. Netflix empezó a gastar miles de millones de dólares al año en programación original y Sarandos, durante mucho tiempo adjunto de Hastings, pasó a ser considerado su socio. Muy pronto, sus mayores proveedores empezaron a ver a Netflix más como un enemigo que como un amigo y Sarandos se convirtió en uno de los ejecutivos más influyentes de la historia de Hollywood.
Un modelo brillante pero no rentable
En lo últimos años, Netflix ha tenido que afrontar la creciente competencia, que ha hecho que muchos estudios como Disney sacaran sus productos de su oferta para emitirlo a través de sus propias plataformas. Todo ello, además, surfeando el crecimiento que llegó con la pandemia y la posterior caída que ha llevado a la introducción de la opción con anuncios. Años, eso sí, en los que ha derribado la barrera de la crítica que durante mucho tiempo le miró mal y ha conseguido sus primeros Oscar.
Si algo se le puede achacar a Hastings en este tiempo es que tras 25 años el modelo económico de Netflix sigue sin estar claro. La empresa no es fundamentalmente rentable, viviendo de juegos con el cash flow para financiar su ingente producción de contenido, algo que ahora puede empezar a cambiar con la nueva dirección.
Como parte de la última reorganización, Bela Bajaria asumirá el antiguo cargo de Sarandos como directora de contenidos. Hasta ahora ocupaba el cargo de directora global de TV.
El ascenso de Peters a codirector general garantiza que alguien con formación tecnológica siga al frente de una empresa nacida en Silicon Valley. Peters ha supervisado el impulso de la empresa hacia la publicidad y sus esfuerzos por eliminar el uso compartido de contraseñas.
Hacia un nuevo Netflix
Sarandos y Peters deben guiar a Netflix en una época turbulenta para el sector de los medios de comunicación. La empresa acaba de anunciar su año de menor crecimiento de suscriptores desde 2011, el año en que separó su negocio de streaming de su servicio de DVD por correo. Las acciones de la empresa perdieron la mitad de su valor el año pasado.
Netflix introdujo anuncios en noviembre, después de años de posicionar su servicio como una alternativa a la televisión con publicidad. El rendimiento de la oferta publicitaria ha sido desigual, según las primeras informaciones.
Fue el plan menos popular de Netflix en su primer mes, según Antenna, y los anunciantes afirman que el servicio ha tenido menos espectadores de los previstos por la empresa. Sin embargo, según Ampere Analysis, el nuevo nivel generó un aumento de nuevas suscripciones en su primer día y aumentó su cuota de suscripciones a Netflix en diciembre.
Netflix afirma estar satisfecha con su progreso y con el hecho de que la franja publicitaria haya atraído a nuevos clientes sensibles a los costes. La mayoría de las personas que eligen el nivel de publicidad son nuevos clientes, no personas que se han dado de baja de un plan más caro. La empresa casi había duplicado el precio de su plan más popular en la última década.
Mientras que otras empresas de medios de comunicación han sufrido transiciones de liderazgo difíciles en los últimos dos años, los ejecutivos de Netflix terminaron su llamada de ganancias el jueves dando las gracias a Hastings. Él se apresuró a recordar a todos: no es un adiós, es un hasta luego. Todavía posee más de 1.600 millones de dólares en acciones de la empresa.
Y quizá su marcha sea para bien. Netflix parece ahora un negocio mucho más maduro, donde se toman decisiones difíciles (como la cancelación de 1899) o la apuesta por los anuncios, algo que Hastings, él solo, seguramente hubiera evitado. En definitiva, están empezando a centrarse menos en el crecimiento de suscriptores y más en el de ingresos.
Eso sí, su camino hasta aquí, seguramente habría sido muy distinto y seguramente no tan disruptivo sin Hastings.
