entrevistas

José María Álvarez-Pallete: “WhatsApp lo tuvimos que haber inventado nosotros”

y - Abr 29, 2019 - 8:05 (CET)

Ficha del entrevistado

José María Álvarez-Pallete

Licenciado en Ciencias Económicas por la Universidad Complutense de Madrid, estudió igualmente Ciencias Económicas en la Université Libre de Bruselas y cuenta con un International Management Programme (IMP) por IPADE Business School (Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa).

Se incorporó al Grupo Telefónica en febrero de 1999 como Director General de Finanzas de Telefónica Internacional S.A.U., y en septiembre de ese mismo año pasó a ocupar el cargo de Director General de Finanzas Corporativas en Telefónica S.A. En julio de 2002 fue nombrado Presidente Ejecutivo de Telefónica Internacional S.A.; en julio de 2006, Director General de Telefónica Latinoamérica; y en marzo de 2009, Presidente de Telefónica Latinoamérica. En septiembre de 2011, pasó a ocupar el cargo de Presidente Ejecutivo de Telefonica Europa. Y en septiembre de 2012 fue nombrado Consejero Delegado de Telefónica S.A.

Desde el 8 de abril de 2016 es Presidente Ejecutivo de Telefónica S.A., y miembro del Consejo de Administración de Telefónica S.A., cargo que ocupa desde julio de 2006.

José María Álvarez-Pallete aterrizó en Telefónica en febrero de 1999. Desde entonces, el ejecutivo madrileño ha ostentado diferentes cargos en las principales áreas del grupo, llegando a liderar el negocio latinoamericano, el negocio europeo y, finalmente, la totalidad del grupo. Ahora, Álvarez-Pallete, como Presidente Ejecutivo de Telefónica S.A., se enfrenta a uno de los mayores retos de la historia de la compañía: la transformación digital.

En estos días se cumplen tres años desde tu nombramiento como presidente de todo el Grupo Telefónica. ¿Qué balance harías sobre estos tres primeros años al frente del grupo?

Es apasionante. Es intenso. Es un reto. Y por mucho que yo lleve 20 años en la casa, realmente no lo entiendes hasta te encuentras ahí.

Los argentinos tienen una expresión que es “remar en dulce de leche”. Hay veces que sientes que esto es como remar en dulce de leche porque querrías ir mucho más rápido de lo que vas. Y hay días que te vas a casa con un subidón tremendo porque crees que lo has hecho bien.

El grupo son muchas personas, son muchísimos clientes y accionistas… Y eso hay veces que te abruma la responsabilidad. Pero la historia de Telefónica te obliga a responder.

Entonces es una mezcla de sensaciones. Personalmente es muy intenso.

A lo largo de estos veinte años has pasado por diferentes áreas de Telefónica. ¿Cómo recuerdas cada una de estas etapas?

Yo estaba viviendo en Indonesia, trabajando en finanzas de CEMEX. Estaba especializado en temas de monedas emergentes, exposición de riesgos y demás. En ese momento estaba allí por la devaluación de la rupia y demás.

En Telefónica buscaban a alguien que tuviera cierta especialidad; acababan de entrar muy fuerte en Brasil. Y en febrero del 99 me vine a España y entré en Telefónica Internacional como responsable de finanzas. Ya aquello me parecía… no sé cómo decirte. El puesto de mi vida, ¿no?

Recuerdo que fueron meses muy intensos. A los 7 meses de entrar, en septiembre del 99, me nombraron responsable de finanzas de todo el grupo Telefónica. Y yo tenía 34 o 35 años. Eso te marca un poco el estilo de Telefónica. La empresa te da oportunidades que son muchas veces sorprendentes.

Estuve tres años en finanzas, del 99 al 2002. Y una vez más, de la noche a la mañana, me ofrecieron ir a las fijas latinoamericanas. Lo estuve llevando en un momento en el que todo el mundo decía que las fijas se morían y, además, en mitad de la crisis latinoamericana de divisas del 2002. Fue una época muy dura y muy intensa. Pero el negocio se reinventó e hicimos un montón de cosas super interesantes. Después, en 2006, se fusionaron las fijas y los móviles, y por lo tanto pasé a llevar todo Latinoamérica (fijos y móviles) durante 9 años.

En esa época volaba a Latinoamérica tres semanas al mes. Me iba los domingos por la noche y volvía los viernes por la mañana. Cuando me cambiaron a Europa, en septiembre del 2011, contamos cuántas noches había dormido en el avión. Había dormido 768 noches, que son más de dos años solo en un avión. Pierdes mucho tiempo de familia con esta dinámica, pero fueron años apasionantes, porque ves la transformación de Latinoamérica. Yo he tenido la suerte de ver su evolución no solo desde el punto de vista del negocio de las telecomunicaciones –cómo crecía el móvil, cómo las fijas volvían a tomar brillo con el tema de la banda ancha y el ADSL–; ves una transformación social y política. Ves cómo millones de personas salen de la pobreza. Ves cambiar a la región. Y lo ves realmente, porque vas allí todas las semanas.

Luego me vine a Europa. En 2011, España estaba en plena transformación. Lanzamos todo el programa de Fusión, que entonces eran cuatro productos sueltos. Y decidimos irnos a por la fibra construyendo una red increíble.

En el Reino Unido, O2 se convirtió en líder del mercado. En Alemania nos lanzamos a crecer. Y todo esto, una vez más, en una Europa en mitad de la crisis. Estaba pensando que a mi siempre me llaman cuando hay una crisis... [Risas] Son situaciones difíciles.

Después de estar un año en Europa, me nombraron consejero delegado en septiembre de 2012. Fue un momento es apasionante porque llevaba todo el negocio.

Y desde el 2016 hasta hoy, pues ya te he contado. Ves una Telefónica que hace cosas que son impensables que pueda hacer. Te da un orgullo tremendo. Yo soy un telefónico relativamente nuevo, porque 20 años aquí no es nada. Julio Linares te diría que con 20 años todavía eres un becario aquí en Telefónica. [Risas]

Es apasionante ver cómo la compañía se reinventa, se enfrenta a situaciones duras y resiste. Y además apuesta en los momentos más difíciles. Es una historia apasionante la de Telefónica.

Eres el primer presidente que asciende desde el interior de la compañía. ¿Hasta qué punto crees que ha contribuido toda tu experiencia en Telefónica para ser ahora un mejor líder?

Yo creo que es un mensaje interno muy potente. Represento a un montón de gente que ha crecido en Telefónica, porque te dan oportunidades. Es la casa la que te va llevando, porque tú no pides estar en TISA y pasar a las finanzas del grupo o al negocio fijo. Es la casa la que te va proponiendo retos y la que te permite crecer. Yo venía de ser alguien con especialidad en finanzas, devaluaciones y monedas emergentes; y al final te acabas convirtiendo en un enamorado de la tecnología y del grupo.

Esta trayectoria desde luego me ha ayudado, porque cuando te sientas en ese despacho y te llueve encima toda esta responsabilidad, si te conoces la casa y sabes lo que tiene, el nivel de confianza que puedes transmitir es muy grande.

Ahora miras hacia atrás y dices “bueno pues igual es que César Alierta o el consejo lo estaba pensando desde el 99 o el 2002”, que me empezaron a cambiar de sitios. La realidad es que no lo sé, pero [el nombramiento] fue inesperado, porque pensábamos que los presidentes siempre venían de fuera.

Mirando hacia atrás, has demostrado ser un directivo con mucha pasión por el producto, y no solo en la tabla de excel. ¿Cómo lograste entender la importancia que tiene el producto como “driver” de innovación interno y su capacidad de transformación tanto para la propia compañía como para una región? ¿Cómo pasaste de un punto a otro?

Cuando estás en finanzas tiendes a conceptualizar todo en números y a pensar que los números son la verdad, porque en el fondo los números reflejan la realidad. Pero a mi me enseñaron que hay que ver el negocio mucho más allá de los números.

Al final los números, si tú quieres tener números mejores el próximo mes o el próximo trimestre, los puedes tener. No tienes más que cortar la inversión y la caja te aumenta inmediatamente. Pero empezar a comprender las decisiones de medio y largo plazo que tiene cada una de las alternativas te ayuda a comprender. Lo primero que tenemos que comprender es que Telefónica no es un hedge fund, somos una empresa industrial que tiene una misión, y la misión es el mundo de las telecomunicaciones. Este inicialmente era voz, y por lo tanto era desplegar cobertura fija o móvil, y que la gente pudiera comunicarse. Y eso ya era mágico porque iluminaba regiones enteras y a la gente le cambiaba la vida simplemente porque pudieran hablar.

Cuando vas ahí y ves lo que significa poner una estación base, desplegar una red comercial en torno a esa estación base y que la gente pueda comprar un producto como el móvil y que le de a un botón, que se conecte con una antena, con un backbone o con un backhaul y hablar con otra persona de otro país o de esa misma zona... Empiezas a comprender qué es la inversión, qué es el capex y ves que esa antena va a estar ahí 15 o 20 años si la mantienes bien.

Es entonces cuando te das cuenta de que esto es un negocio de largo plazo con una misión. No es un negocio donde tú puedas tomar decisiones simplemente por el siguiente trimestre. ¿Por qué se sigue invirtiendo en Latinoamérica en el 2002? Pues si en el 2004 no hubiéramos comprado las unidades que le compramos a BellSouth, Telefónica no sería lo que es hoy. Al final te das cuenta de que tienes un producto, la comunicación, que, después de la alimentación, es esencial para la gente. El viajar por Latinoamerica me enseñó la trascendencia social que tienen muchas de las cosas que hacemos.

Las finanzas son un pilar fundamental, pero no puede ser el único. Si fuera por la rentabilidad, esta casa no tendría Profuturo, no tendría Wayra y no haría muchas de las cosas que la hacen diferente y más fuerte. Si fuera por finanzas no habríamos empezado a desplegar una red de fibra en España en el año 2011 o 2012, que era el peor año de la crisis en España. Pero gracias a ello, hoy España es líder mundial de fibra óptica. Entonces te das cuenta de que las decisiones que tomas, si las tomas con un sentido y comprendiendo la misión que tienes, hacen a la compañía más fuerte.

Los primeros meses al mando de Telefónica, una vez te nombraron presidente ejecutivo del grupo, te tocó sortear bastantes obstáculos, sobre todo en el ámbito financiero. ¿Cómo recuerdas personalmente esos primeros meses al mando de la compañía y todos esos retos que de repente aparecieron sobre su mesa?

Pues no han sido tres años fáciles. No hemos tenido viento de cola. A mi me nombraron el 8 de abril del 2016, que era un viernes. Y el lunes 11 de abril de 2016, el primer día en el despacho nuevo, nos dijeron que la Unión Europea bloqueaba la venta de O2 en Inglaterra a Hutch. Y la acción cayó.

Esa misma semana hubo un terremoto muy fuerte en Ecuador, y me fui para allá porque creo que es importante que la gente vea que estás en los momentos en los que hay estar.

Cuatro semanas después, lo que nos dijeron que no iba a pasar, pasó, que fue el Brexit. El día del Brexit, la acción de Telefónica cayó un 16%. En 20 años, nunca había visto caer la acción de Telefónica un 16% en un solo día. Y después te podría contar todas las que sucedieron. Tuvimos que cancelar una salida a bolsa, ganó Trump en Estados Unidos… Todo un rosario de cosas que pasaron. Pero la verdad es que, cuando llevas una empresa como Telefónica, te tienes que acostumbrar a que las cosas no siempre salen bien.

Afortunadamente, la casa es muy fuerte y tiene a gente increíble. ¿No puedes vender O2? Pues enseguida tienes a gente aquí en Telefónica pensando en alternativas para mejorar la situación. Y te ponen encima de la mesa varias alternativas.

¿El Brexit? Pues empezamos a pensar qué opciones teníamos. ¿Cómo podemos hacer que O2 se reinvente y remotive? No es fácil que una unidad quiera ser vendida y, de repente, no lo sea.

Lo bueno es que tiene esta casa es que, ante cada dificultad, enseguida tienes gente pensando en cómo solucionarlo, en cómo afrontarlo. Siempre hay gente que da un paso al frente y te pone encima de la mesa algo para mejorar la situación.

En tres años no ha habido un día en el que digas “es que nadie me ha propuesto nada para mejorar esto”. Siempre hay alguien. Aquí y en el resto de países. Es alucinante.

Cuando terminaste la universidad y pensabas en el futuro, ¿dónde se veía realmente José María Álvarez-Pallete? ¿Te imaginabas al frente de una corporación como Telefónica?

No, porque además mi padre fue funcionario del Estado. Él quería que yo opositara. Habíamos vivido fuera y hablaba idiomas, por lo que mi padre quería que fuera técnico comercial del Estado, pero a mi no me apetecía opositar cuando acabé económicas en la Complutense. Entré en auditoria en Arthur Young y ahí lo único que recuerdo es la ilusión de la primera nómina y dejar de ser una carga para una familia de cinco hermanos.

Nunca había planeado el siguiente paso. Yo entré en auditoría porque en económicas la formación que te dan no es en contabilidad, y sí quería dedicarme al mundo de la empresa, tenía que estar ahí. Cuando llevaba un año, me ofrecieron irme a una casa de bolsa, donde estuve siete años.

Después me ofrecieron banca de inversión aquí en España, justo cuando estaba entrando todo el mundo en España, y yo me fui a una cementera, a CEMEX. Me apetecía un proyecto industrial de verdad. Nunca he planeado el siguiente paso, pero siempre he tenido la suerte de disfrutar con lo que he hecho.

Algo que te caracteriza bastante dentro del mundo de los ejecutivos es el alto uso que haces de las redes sociales, especialmente Twitter. ¿Qué te aporta esa presencia?

Principalmente en Twitter, y ahora un poco más en LinkedIn. A mi me aporta mucho, primero porque nosotros vendemos un producto que es la conexión a internet. Comprender qué está pasando en el entorno de la empresa te da una visibilidad que muchas veces no tienes desde tu despacho. Me permitió estar expuesto en primera línea, porque la gente no se lo cree, pero lo llevo yo personalmente.

He aprendido muchas cosas de tecnología por Twitter. Me obligo a leer una serie de cuentas y páginas, tanto en castellano como en inglés. Y de ahí comparto lo que me llamaba la atención sin expresar mi opinión, porque creo que no debo por lo que represento.

Tienes una parrilla definida, ¿no?

Sí, sí, los programo por la mañana. Yo vengo aquí pronto. Llego a las 7:45, le dedico media hora a hacer eso.

Y luego tienes que estar dispuesto a que se quejen de tu compañía. Intento no bloquear a nadie porque le das notoriedad; pero si es un troll salvaje que te insulta gravemente y se pasa mucho, lo bloqueo. En cambio, si es una queja, me pongo a seguirle por mensaje directo, directamente yo, y le digo “perdone lo ocurrido, ¿en qué le puedo ayudar?”. Acto seguido hay un equipo alucinante aquí en Telefónica, que son los que más me han enseñado, que saltan encima de la persona diciendo “perdona, ¿en qué te podemos ayudar?”.

Así que yo creo que es muy bueno para mi compañía, primero que yo aprenda cosas; segundo, conocer la realidad de lo que está pasando allí; y tercero, creo que, culturalmente, es bueno que la compañía vea que hay que tramitar todas las quejas. Yo creo que me ha aportado mucho. Luego tienes que tener paciencia y disciplina, porque hay alguno que dices…

¿Te han recomendado que dejes Twitter alguna vez?

Sí, sí. De hecho cuando empecé en Twitter, yo era el único ejecutivo en Telefónica. Y algún compañero se quejó de que lo que buscaba era notoriedad en Twitter. Yo no busco notoriedad. Yo lo que busco es aprender.

Desde tu llegada al cargo, has promovido con firmeza la digitalización y la transformación de la compañía. ¿Podríamos decir, ya en 2019, que sería erróneo calificar a Telefónica como una empresa solo de telecomunicaciones? ¿Podemos considerarla una empresa tecnológica y de servicios?

Yo creo que es un hecho. A finales de 2018, por primera vez en la historia de Telefónica, más de la mitad de los ingresos totales no provinieron de la voz y del acceso tradicional, sino de la conectividad de ultra banda ancha y de los servicios de valor añadido.

Esta mañana, por ejemplo, la comisión delegada revisábamos el negocio de ciberseguridad. El negocio de ciberseguridad ya es un auténtico unicornio. El año pasado creció un treinta y tantos por ciento, y este año probablemente va a más que doblar su crecimiento. Estamos hablando ya de varios centenares de millones de euros.

En vídeo ni te cuento. En internet de las cosas somos la segunda compañía del mundo, detrás de Vodafone. Y somos los primeros en muchos temas tremendamente tecnológicos de virtualización de red. Cualquier compañía de telecomunicaciones que no se convierta o que no se transforme en una compañía tecnológica lo tiene muy complicado.

Ten en cuenta que lo que vivimos es una auténtica revolución. Nosotros nacimos hace 94 años para producir minutos de voz. Y la gente ya no quiere pagar por la voz. O sea, nuestro producto se muere. La gente no se da cuenta de la transformación que tenemos que hacer.

Hemos tenido la suerte de que al lado nos ha surgido un producto nuevo, que son los datos, que la gente adora. Pero los ingresos que tú tienes y el producto principal que tú vendías era voz. Cómo transformas un producto de voz en un producto de datos y de valor añadido es la clave. Y ahí tienes que tener cuidado porque esa transformación de producto es muy complicada. Es como reinventar la compañía. Y tienes que hacerlo con cuidado a la vez que mantienes la fábrica que tú tenías para producir voz, que son las redes fijas de cobre o las redes móviles hasta 3G –la red 4G es la primera red toda IP, donde la voz es un subproducto de los datos–.

Toda esa transformación para construir la fábrica nueva es muy complicada, porque además requiere que tomes decisiones. Antes hablábamos de las decisiones financieras, ¿no? Construir una red de este tipo se hace una vez cada generación, y cuanto antes lo hagas, mejor, porque los datos nos crecen un 50% cada año. No hay muchos productos en el mundo que crezcan en volumen un 50% cada año. Tú imagínate una fábrica de coches que tuviera que producir cada año un 50% más de coches. O de electrodomésticos o lo que sea. Eso es lo que tenemos que hacer nosotros.

Entonces reinventar la compañía es construir una nueva fábrica, diseñar esos nuevos productos y servicios, ofrecerlos a precios atractivos y englobar otros productos como el vídeo o más líneas de móvil. El esfuerzo de transformación es brutal. Y si tú tienes todo eso, además debes ser capaz de explicarlo. Por eso nosotros hablamos de que, aparte de las geografías o los departamentos, somos una compañía de plataformas. Explicarle a la gente que la primera plataforma son tus activos físicos, tu red de fibra, tus estaciones base, tu routers en la casa del cliente, tu backbone, tu backhaul, tus data centers, tus call centers, tus tiendas… Todo aquello que hace que Telefónica en España o en Brasil sea una potencia es tremendamente caro. Es muy intensivo en capital. Simplemente en esa primera plataforma, para reconstruirla, hemos tenido que invertir 40 y tantos mil millones de euros. Eso es más de lo que vale toda la compañía en bolsa hoy. Pero gracias a ello, hoy tenemos una compañía que produce datos y es muy fuerte.

La segunda plataforma son tus sistemas. Todos nuestros sistemas vienen de la época analógica. No son sistemas en tiempo real. Nosotros no somos un Twitter o un Facebook que nacemos ya con puro código. Venimos de sacar cintas de las centrales para leer registros de voz dos veces al mes y llevarlos a sitios para tarificarlos. O sea, eliminar todos esos tarificadores, todos esos facturadores, agregarlos en un full stack... Hacer esa transformación de sistemas es culturalmente muy complicada, porque la gente se resiste muchas veces al cambio. Hemos invertido 7.000 millones de euros en eso.

Si tienes la primera plataforma en buena salud y la segunda también, entonces te conviertes en una máquina de distribuir productos digitales. Ahora puedes enchufar encima de eso, que es lo que llamamos la tercera plataforma, productos y servicios como el vídeo. ¿Por qué Netflix quiere de repente compartir ingresos con Telefónica? Porque a Netflix le podemos decir cuánta gente más o menos creemos que va a venir a las 8 de la tarde al barrio de Las Tablas y cuánta gente va a querer ver capítulos de Netflix. Y para Netflix es muy valioso el poder enviar ese contenido, depositarlo en nuestra red y que la gente no se quede con el cacharro pensando y tal. Lo que te quiero decir es que te conviertes en una gran distribuidora. Y eso es con vídeo, conexiones máquina a máquina, servicios financieros, cloud, internet de las cosas y demás.

Esas tres plataformas ya son otra Telefónica. Ya es otra compañía de telecomunicaciones con productos y servicios distintos. Si además le pones una cuarta plataforma donde todos los datos que son capaces de generar quedan almacenados en torno a la identidad del cliente y le pones inteligencia artificial arriba, entonces no es que seas una compañía tecnológica, es que te conviertes en algo increíblemente avanzado.

Gracias a ello, la red no solo no es tonta, sino que se convierte en algo increíblemente inteligente. Empieza a aprender de sí misma y mueve capacidad de un sitio a otro; detecta que el router de tu casa está sobrecargado y, cuando estás durmiendo por la noche, resetea el router para que no se estropee... Y como consecuencia de todo esto me bajan un 30% las reclamaciones y las llamadas al call center.

Entonces, desde mi punto de vista, una compañía de telecomunicaciones que no sea una compañía tecnológica tiene un problema de producto y de futuro. Por eso la transformación de Telefónica es apasionante. Estás construyendo algo radicalmente distinto.

Entonces, ¿se podría decir que estamos ante la mayor revolución o el mayor punto de inflexión al que se ha enfrentado Telefónica en sus casi 100 años?

Hombre, yo creo que construir Telefónica hace 94 años debió ser algo parecido. Los pioneros que llegaran aquí y tuvieran que plantar postes por todo el territorio y llevar conexión al último pueblo –porque esto es algo muy físico–...

Lo que sí creo es que estás escribiendo una página a la altura de las mejores páginas de Telefónica. No sé si es la más profunda, pero desde luego una de las más profundas. Se trata de una transformación del corazón de la compañía. De pasar de vender un producto a pasar a vender tecnología.

Estamos viendo cómo las grandes de Silicon Valley comienzan a entrar en negocios que no necesariamente eran lo que los identificaban originalmente. Apple acaba de anunciar la plataforma de series y películas; Google trata de hacer su propio operador móvil; Amazon con los servicios cloud, que ahora significa un porcentaje importante de la empresa. ¿No temen o no sienten que, de repente, estas grandes empresas pueden entrar en el negocio de las telecomunicaciones?

Bueno, ya se han metido. ¿Por qué desaparece la voz? Porque alguien de repente descubre la voz sobre IP. WhatsApp no es más que voz y mensajería sobre IP. Y eso es lo mismo que 4G. Así que la disrupción ya la tenemos aquí.

Ahora no compito solo con la gente con la que solía competir; ahora compito con mucha más gente. Y además creo que compito en desigualdad de oportunidades, porque, como ocurre siempre que hay una revolución tecnológica, la regulación va por detrás de los tiempos. Me cuesta mucho comprender la diferencia de regulación si WhatsApp es voz y mensajería sobre IP y el 4G también. No digo que tengan que regular a WhatsApp, pero que me desregulen a mí porque compito con ellos. Yo soy muy partidario de “mismo servicio, mismas reglas, mismas obligaciones”, y creo que eso no se está produciendo. Entonces, claro que me está impactando y claro que estamos compitiendo, pero creo que la transformación que nosotros estamos haciendo es muy fuerte y nos pone en una posición de mayor fortaleza.

¿Creo que puede venir Facebook o Google a desplegar una red en España o en Latinoamérica? Bueno, estamos con ellos con los temas de drones y globos de internet para todos. ¿Tenemos que aprender por si hay una tecnología que de repente sea disruptiva en el coste de producir un Mbps o un “giga” de capacidad? Pues claro que tenemos que estar atentos, pero la disrupción ya ha venido. Y no hay que tenerle miedo a eso. Lo que hay que hacer es comprenderlo y tomar las decisiones necesarias para que tu negocio se adapte.

La vida media de las empresas del S&P500 hace 50 años era de 60 y tantos años. La vida media de las empresas del S&P500 hoy es de 15 años. La tecnología lo está afectando todo, y por eso tienes que reaccionar.

Uno de los aspectos más conocidos de toda la digitalización es la cuarta plataforma y encima de ella que está Aura. ¿En qué momento José María Álvarez Pallete dice “tenemos que apostar por esta cuarta plataforma y por un sistema de inteligencia artificial como Aura”?

Primero fue la cuarta plataforma, que surge en septiembre del 2015 más o menos. Estábamos haciendo el plan estratégico de la compañía.

No es que de repente uno tiene una idea genial. Se hace mucho bottom-up. Tú le preguntas a gente de la compañía qué creen que va a pasar en los próximos tres años en productos y servicios de residencial, en productos y servicios de empresa, en el mundo del negocio mayorista, en el mundo de las redes, en el mundo de la regulación, en el mundo de los competidores, en el mundo de la tecnología… Y entonces te empieza a llegar un material muy estructurado de una visión de hacia dónde va el mundo. Si eso lo juntas con lo que tú ves, comienzas a conceptualizar en ese momento, junto a un grupo de 30 o 35 personas que estábamos realizando el plan estratégico de la compañía, el mundo de las tres plataformas. Y cuando teníamos conceptualizado el mundo de las tres plataformas, de repente nos dimos cuenta de que una red de telecomunicaciones genera muchísimos datos de geolocalización, de tarificación, etc. Unos datos brutalmente poderosos sobre la vida digital de nuestros clientes. Y sin embargo no los utilizábamos.

Recuerdo una conversación con un altísimo ejecutivo de Facebook en la que le dije “si tú aterrizaras mañana en Telefónica, ¿qué harías?” Y me dijo: “estáis sentados en una mina de datos y no os dais cuenta”. Porque los datos nosotros los utilizamos para mejorar el despliegue de red, para mejorar productos y servicios o para analizar cuáles son las posibles sensibilidades del precio, pero estaban fragmentados en diferentes sitios. La idea de poner todos los datos que la compañía es capaz de generar en torno a tu documento nacional de identidad y almacenarlos en un solo sitio, esa fue la idea inicial de la cuarta plataforma.

Lo siguiente que nos preguntamos fue qué hacer con esos datos. Y ahí es donde debes empezar a tomar decisiones de valores. Valores de compañía. Porque esos datos valen mucho dinero. Pero a diferencia de Facebook y Twitter, tú a mi ya me estás pagando. Tú a mi me pagas todos los meses. Y por tanto creemos que los datos que tú generas en mi red son tuyos. Así que empezamos a desarrollar los valores que creemos que debe tener una compañía en el mundo de los datos. Y eso nos ha llevado mucho más lejos.

Cuando tienes esas cuatro cosas montadas (una red de fibra o LTE potentísima, unos sistemas que cada vez más están en tiempo real –estamos a dos terceras partes–, productos y servicios que te dan todavía más información del cliente y una cuarta plataforma donde tienes todos los datos con el mismo protocolo y la misma arquitectura), enchufar inteligencia artificial sobre eso, que fue la siguiente derivada que hicimos, era no pensarlo. Y esa idea viene del equipo. Es el equipo el que dice “oye estamos en un mundo de inteligencia artificial; la inteligencia artificial aplicada a la red de telecomunicaciones es brutalmente poderoso”. Y de ahí además nos surgen ideas sobre la segunda y la primera plataforma, como virtualizar elementos que hasta ahora eran hardware puro y hacer que las redes sean líquidas.

Lo que te quiero decir es que lo que comenzó como un plan estratégico de tres plataformas se convirtió en un nuevo mundo de cosas que vas descubriendo poco a poco. Y esto ha situado a Telefónica como pionera. Muchas de las cosas que estamos haciendo ahora y que en 2015 parecían impensables, ahora se han convertido en tendencia dentro del sector.

Así que no es una idea genial que surge de repente, es la evolución de las cosas de una compañía que tiene una cultura de cambiar.

Desde su anuncio inicial en Santander y, posteriormente, su continuación en el Mobile World Congress, hemos visto a muchas personas con una posición crítica sobre el valor que Aura y la cuarta plataforma pueden aportar tanto a los clientes como a la compañía en sí. ¿Qué tiene que decir al respecto de esas voces críticas que, aún tres años después, siguen dudando de ese planteamiento?

Telefónica es objetivamente más fuerte que hace tres años. Si juzgas si el nivel de digitalización de la compañía está generando eficiencias, Telefónica tiene hoy el mayor margen del sector de telecomunicaciones. Y si la pregunta es si está ayudando a generar más ingresos, la respuesta es indudablemente sí. Hemos vuelto a crecer en ingresos por primera vez en siete años pese a estar invirtiendo 8.000 millones de euros anuales, que es cuatro veces más de lo que pagamos en dividendo. La compañía, además, se ha puesto a crecer en free cash flow. Si no hubiéramos hecho todo lo que hemos hecho, hoy no estaríamos en la situación en la que estamos.

Muchas veces el escepticismo lo condiciona el precio de la acción, pero este no está afectado exclusivamente por las decisiones de Aura. Somos una compañía de telecomunicaciones con un futuro espectacular, pero nuestro sector ha sido el peor de las bolsas mundiales dos años seguidos. La gente opina que las inversiones, el 5G y demás van a afectar al free cash flow. No nos discriminan aunque hayamos empezado a invertir antes que los demás. El IBEX tampoco se ha comportado bien, y nosotros somos una parte importante del mismo. Y además estamos en Latinoamérica, y Latinoamérica no ha sido el mejor lugar para estar en los últimos dos años.

Entiendo todas las opiniones, pero esta compañía es mucho más fuerte que hace tres o cinco años. Y sobre todo creo que esta compañía está mucho más preparada para afrontar el futuro. Porque además creo que viene un futuro muy disruptivo. Los próximos tres años van a ser mucho más disruptivos que los tres anteriores. Hasta ahora solo hemos vivido la primera oleada de esta revolución tecnológica, pero ahora viene la buena, y la buena es el mundo de la inteligencia artificial y de los sistemas cognitivos. El que no esté preparado para eso lo va a pasar mal.

Una de las apuestas que también ha caracterizado su mandato ha sido la llegada de O2 a España como una propuesta alejada de la complejidad. ¿En qué momento y por qué se decide crear O2? ¿A qué pregunta se supone que responde O2?

No responde exclusivamente a la simplicidad, porque a eso ya respondimos en su momento con Fusión. Telefónica llegó a tener 50.000 referencias de productos y servicios de voz en España; porque cuando tú llevas 90 y tantos años vendiendo voz, al final, si quieres maximizar los ingresos, acabas microsegmentando la oferta. Pero de repente nos dimos cuenta de que lanzar un producto como Fusión, que tenía inicialmente cuatro variables, simplifica brutalmente el catálogo de productos y servicios. Así que esa simplicidad y transformación ya la conseguimos con el lanzamiento de Fusión.

¿A qué responde entonces O2? Cuando contratas Fusión obtienes un producto con muchos canales de televisión, dos líneas móviles y una conexión de fibra de 600 Mbps simétricos; pero hay un segmento de mercado –que es lo que está ocupando una operadora como MásMóvil– que busca un producto aún más sencillo y compuesto solo por conectividad fija y móvil. Nos dimos cuenta de que, pese a irnos bien, estábamos perdiendo un grupo de clientes que, valorando la red de Telefónica, se van porque no necesitan tantas cosas. Así que decidimos lanzar una propuesta para ellos.

En O2, además, te atendemos excelentemente bien. Si no necesitas llamarnos, nosotros no te llamaremos. Y con eso intentamos lanzar un nuevo mensaje de relación con el cliente: no solo queremos movernos a un segmento de precio distinto, sino dar un producto y servicio que sea imbatible. Con O2 tienes toda la red, la fibra y la fortaleza de Telefónica sin complejidad.

La idea de lanzar O2, por lo tanto, no fue la simplificación, eso ya llegó con Fusión. Con esto intentamos dar un paso más.

¿Se podría decir entonces que O2 es un intento de sanear la relación entre el cliente y las operadoras que tradicionalmente han operado en España?

No. O sea, por supuesto que sí, pero como parte de algo más global. O2 no debe ser una excepción. No debes tratar mejor a los clientes de O2 que a los de Fusión.

Cuando empezamos a desplegar la fibra en España había 750.000 reclamaciones al mes. Hoy tenemos menos de 50.000. El nivel de reclamaciones ha bajado brutalmente.

¿Por qué la gente viene en primer lugar a Telefónica? Por la conectividad. Si tu primera plataforma no está bien, da igual que ofrezcas un servicio de vídeo o lo que sea. Tú tienes a Telefónica principalmente porque quieres estar conectado. Por eso hicimos una apuesta brutal por la primera plataforma, nos pusimos a desplegar masivamente fibra y bajamos el free cash flow de la compañía sustancialmente para invertir. Gracias a eso, Telefónica volvió a crecer.

Nos estamos acostumbrando a que 600 Mbps de conectividad es lo normal, pero es que eso no lo tienes en South Kensignton. Es que tienes mejor conexión en lugares turísticos como Menorca y en pueblos de Cáceres que en Múnich. Y tienes mejor oferta de fibra en Madrid que en Nueva York.

Cuando tienes esa red desplegada y simplificas los procesos de la compañía a través de la segunda plataforma, empiezas a obtener unos niveles de calidad radicalmente distintos. El churn, que es un indicador de cuántos clientes te abandonan al mes, está en niveles históricamente bajos. Y no solo en O2, sino en todo el grupo Telefónica. El esfuerzo que se ha hecho en transformar la relación con el cliente a nivel de Telefónica es brutal. Y todavía 50.000 reclamaciones son muchas, pero es que venimos de 750.000.

O2 no es más que una esquina de todo ese proceso que hemos hecho.

Al frente de O2 está Serrahima, que también está al frente de Tuenti. Y en algún momento Tuenti fue considerada una de las mayores startups de España. Era una cuna de talento y la referencia en muchos sentidos. ¿Qué fracasó? ¿Por qué Tuenti dejó de ser esa cuna de talento y se convirtió en una marca de telecomunicaciones?

Tuenti al principio era una red social. Pero, en la medida en la que otras ganaron escala, se fue desdibujando y se reinventó como una operadora móvil para el segmento joven.

Junto con la red social llegaron más de 200 ingenieros de primer orden mundial, que son los mismos que han hecho Novum. ¿Qué es Novum? Es un proyecto que lideró Telefónica Innovación, el área de Gonzalo Martín-Villa, y buscaba unificar las “apps” que usan los 350 millones de clientes que tenemos en todos los países. Si somos capaces de poner a toda esa gente en una única aplicación, ganamos una escala brutal. ¿Y qué es lo que te permite esto? Que cuando quieras aplicar sobre la tercera plataforma un proyecto de distribución de tecnología baste con un clic para llevarlo a todo el mundo.

Por lo tanto, no solo no hemos perdido el talento que venía de Tuenti, sino que lo hemos transformado. Esos ingenieros están ahora en el corazón de la innovación del negocio core de Telefónica. Nos ha aportado algo increíble.

Hablemos de Wayra. ¿Qué ha cambiado con Miguel Arias al frente?

Miguel nos ha aportado una visión adicional a la que ya teníamos. Me explico. Cuando Telefónica desembarcó en el mundo de los emprendedores no se la recibió muy bien. Tuvimos la suerte de que en aquel momento lideraba Gonzalo Martín-Villa y un grupo determinado de personas que ayudaron mucho a que la gente conociera a otra Telefónica. Una Telefónica que cree que la innovación ya no puede venir de donde venía tradicionalmente, porque hay una revolución tecnológica brutal, y que cree que le puede ofrecer al mundo emprendedor todo lo bueno que tiene –al mismo tiempo que todo ese mundo emprendedor puede ayudar a cambiar Telefónica–. No hubiéramos cambiado Telefónica, como hemos hablado de Novum y de O2 como producto y servicio, si no hubiéramos abierto la compañía a la innovación, a una forma de trabajar con innovación en abierto.

Al hacer eso abres una nueva vía. Tradicionalmente tu innovación venía de tu departamento de I+D o de tus suministradores, pero ahora hay muchas cosas, como lo que hablábamos de WhatsApp o Skype, que no surgen ni de los suministradores tradicionales ni de los departamentos de I+D. Entonces, lo que hicimos con Wayra fue abrir la compañía y crear una relación diferente con el mundo de los emprendedores.

La filosofía de Wayra y la forma en que nació fueron determinantes. Telefónica en Wayra no está buscando quedarse con el control de la innovación en los sitios donde opera, porque eso es imposible. Lo que se está buscando con Wayra es que la innovación se quede allí donde nace, porque no puede ser que se haya globalizado todo menos la innovación, que tienes que ir a comprarla solo a Silicon Valley.

¿Qué pasa con Miguel? Miguel nos ha ayudado a resetear Wayra. Y no solo Wayra, sino todo Open Future. Ahora tenemos que ver cuál es el siguiente paso de Wayra. ¿Qué queremos hacer? Llevarlo todavía más cerca del negocio.

Lo que nos aporta Miguel es una forma de comprender cómo se ve la innovación desde fuera, cómo nos ven los emprendedores y cuáles son las dificultades que tiene un emprendedor que ya está en Wayra, o que puede tener acceso a Wayra o a Open Future, para trabajar todavía más cerca del grupo Telefónica. Porque lo que necesitamos es acelerar lo que iniciamos con Wayra.

Miguel nos está ayudando mucho a mirarnos con otros ojos y, al mismo tiempo, representa un emblema, al igual que Chema Alonso o como Pedro Serrahima. Es la prueba de que un talento distinto al tradicional en Telefónica no solo sobrevive, sino que cambia las cosas.

En relación a lo que comentas sobre Silicon Valley y el talento local, ¿qué crees que hay que cambiar en España o en Europa para ver más startups de innovación que tengan realmente éxito en la región?

Afortunadamente el tema de las aceleradoras, que en el 2011, cuando nosotros empezamos, era algo excepcional, se ha convertido en algo más cotidiano. Si te fijas en lo que está haciendo Mercadona o el propio Santander, ves que ese tema se ha acelerado.

¿Qué es lo que creo que está pasando y cuál creo es la oportunidad de Europa? No creo que sea exclusivamente el número de aceleradoras, de mayor capital riesgo y de dinamizar eso, que desde luego hay que hacerlo. Creo que tenemos que comprender, y eso es algo en lo que vosotros podéis ayudar mucho, qué está pasando.

Lo primero que tenemos que comprender es que este es un momento extraordinario. Se trata de la mayor acumulación de tecnología de la historia de la humanidad. Nunca antes una generación de seres vivos se había enfrentado a un nivel de cambio como al que nos estamos enfrentando nosotros. Estamos ante un movimiento cuatro veces superior a la revolución industrial en PIB per cápita, y cada vez que ha pasado algo parecido en el tiempo, en el mundo ha cambiado todo: la sociedad, la cultura, el arte, la economía, la política… No puedes comprender lo que está pasando en el mundo de la política, de las empresas o de la economía si no entiendes el proceso subyacente de transformación.

Desde mi punto de vista, estamos asistiendo al nacimiento de un nuevo factor de producción. Hasta ahora hemos tenido dos factores de producción, el capital y el trabajo, pero ahora ha surgido un nuevo factor de producción que no valoramos: los datos. No somos conscientes del valor de los datos personales. Está habiendo una explosión de datos que solo acaba de empezar, porque ahora viene el mundo de los coches conectados, la ropa conectada, el internet de las cosas, etc. Para mí los datos son un elemento fundamental de mi persona, tan inalienables como mi dignidad. No pueden ser expropiados sin mi voluntad clara y determinada de conocer qué está pasando. Por lo tanto, lo primero que tenemos que saber es qué son los datos, y por eso nos escucharás hablar de una constitución digital.

Hasta la revolución industrial había un único factor de producción, el capital. El que tenía tierras era rico y los demás trabajaban a cambio de sustento, aunque sin saber el salario al que tenía derecho. La revolución industrial introduce una máquina más fuerte que cualquier ser vivo que puede estar trabajando 24 horas al día, pero necesita personas. Esto aflora muchas injusticias y la necesidad de pactar un salario. Ahora estamos viviendo algo parecido. No hay una referencia para los datos que le cedo a los modelos de negocio gratuitos. Por eso yo creo que este no es el momento de la tecnología, sino de los valores. ¿Qué marco de valores nos queremos dar en un mundo nuevo de datos? ¿Cuáles son los derechos esenciales de las personas y las máquinas en un mundo de datos? ¿Hasta qué punto tengo derecho a saber si en Twitter estoy hablando con una persona o una máquina? ¿Hasta qué punto tengo derecho a saber qué bots están utilizando los partidos políticos de la misma forma que puedo saber cuáles son sus fuentes de financiación? ¿Hasta qué punto tengo derecho a saber si hay una máquina intentando influir en mi comportamiento como individuo, ya sea para consumo o para determinar mi voto? Por eso creo que la oportunidad de Europa, como cuna tradicional de valores, va más allá.

A ese nuevo mundo no le tengo miedo, yo no vendo la privacidad de los individuos. Yo vendo conectividad y servicios de valor añadido. Otros, en cambio, tienen un problema de sostenibilidad de su negocio, porque, desde mi punto de vista, la red social o el buscador te tiene que pagar porque lo que obtiene de ti es superior a lo que tú le cuestas. Pero tú no lo sabes y eso tiene que cambiar. La oportunidad para Europa está en comprender eso y tomar la delantera. GDPR para mi no es más que una prueba de que Europa puede poner un estándar en privacidad sobre la mesa. Porque en el mundo del capital, lo que determina tu rentabilidad es el nivel de riesgo que quieras asumir; pero en el mundo de los datos es tu privacidad, hasta dónde estás dispuesto a exponerte.

Todo esto es una oportunidad tremenda para Europa, que no solo tiene que acelerar las startups, sino que debe marcar las reglas del juego. Creo que tenemos que darnos un nuevo contrato social.

Siempre has defendido la privacidad de los usuarios, incluso cuando la dinámica general del público era “bueno, no es para tanto”. Pero luego sucedió el caso de Cambridge Analytica y la gente comenzó, de repente, a prestar una mayor atención a su privacidad. ¿Cómo entendiste el auténtico valor la privacidad diez años antes que la mayoría?

Lo que más me llamaba la atención es que en Twitter, por ejemplo, se hacían cosas que las personas no estarían dispuestas a hacer en su vida analógica. Y no hay dos vidas, una digital y una analógica. ¿Por qué en Twitter un troll es capaz de insultar como un poseso cuando probablemente esa misma persona, en el mundo real, no se comportaría así? ¿Por qué en Instagram subo fotos y desvelo temas de mi vida personal pero, a lo mejor, si voy en un autobús público, no iría enseñando fotos de mis niños? Solo hay una soberanía y una dignidad de la persona. Me llamaba la atención esa dualidad de comportamientos.

Además, como empecé pronto con el doctorado, leer documentos académicos me permitió abrir la mente a estas cosas. Tenemos que ser conscientes del momento en el que vivimos. Estamos asistiendo a un cambio estructural de las reglas del juego. A mi, leer y pensar en las ciencias sociales me ayudó mucho, y creo que este es el momento de los historiadores digitales, de los filósofos digitales, de los economistas digitales, de los abogados digitales, de los médicos digitales… Toda revolución tecnológica llega acompañada de un nuevo contrato social, y la privacidad debe formar parte de él como un derecho esencial.

Has mencionado en varias ocasiones el concepto de “constitución digital” y “contrato social”. ¿Cómo empezamos a desarrollar e implementar ambos conceptos ante la revolución que estamos empezando a vivir como sociedad?

Ya ha empezado. En el mundo académico encuentras papeles sobre los datos como dignidad y un derecho esencial. Y luego en la sociedad podemos ver cómo el debate ya está en el aire. El caso de Cambridge Analytica ha detonado muchas cosas. Ahora lo que hace falta es ordenarlo todo.

Mientras tanto, yo creo mucho en la autoregulación. Los valores no son algo que digas “qué bien queda”. Las propias empresas y nosotros mismos como ejecutivos tenemos que asumirlos.

Nosotros nos dimos inicialmente –hace ya tres años– la obligación de tener tres principios fundamentales en el mundo de los datos y en general:

  • Transparencia: yo creo que mi cliente tiene derecho a saber, por ejemplo, qué datos tengo de él. Y tengo la obligación –y él el derecho– de ponerselo por delante y explicarselo de una forma que lo pueda comprender.
  • Seguridad: es decir, que eso esté protegido. Yo tengo la obligación de proteger tus datos porque tengo la obligación de proteger la integridad de las telecomunicaciones. Y creo que cualquiera que maneje datos tuyos te tiene que garantizar su seguridad, como un banco te garantiza que tus ahorros están seguros.
  • Y el tercer punto es el control: eres tú el que debe decidir qué pasa con tus datos; tú y nada más que tú.

Entonces, yo lo que creo es que tenemos que empezar a autorregularnos mientras viene ese movimiento global, porque creo que los valores van a ser esenciales en este nuevo mundo. Una de las cosas buenas que creo que tiene este nuevo mundo de los datos y la tecnología es que hace que las cosas sean mucho más transparentes. Tú ya no puedes decir una cosa y hacer otra. Ese mundo es imparable, y creo que va a ser un mundo bueno.

Hay modelos de negocio que no serán sostenibles si los miras con los parámetros de lo que se va a exigir. Lo último que quieres es ser regulado, así que anticípate, sé proactivo, paga impuestos, comparte ingresos… Un ejemplo de esto es el roaming. A nosotros nos encantaba el roaming, pero ¿hasta qué punto era sostenible? WhatsApp lo tuvimos que haber inventado nosotros, ¿por qué no lo inventamos? Porque nos daba palo compartir. Hay cosas que la tecnología va a hacer posible, y más vale que te anticipes.

Por eso digo que los incumbentes ya no somos nosotros, los incumbentes son ahora los que tienen un modelo de negocio enorme basado en algo que, desde mi punto de vista, no es sostenible. Y no es sostenible porque lo diga yo, porque yo vaya a amenazarlo. No es sostenible porque tú, como individuo, te vas a rebelar contra él. Porque hay una parte tuya que te ha sido expropiada sin tu consentimiento explícito o consciente y sin tu autorización.

El año pasado se dio un paso muy importante en Europa con la GDPR. ¿Crees que los diferentes organismos están haciendo todo lo necesario para asegurar esos derechos fundamentales de los que hablabas o deberían ser aún más estrictos para que no ocurran casos como el de Cambridge Analytica el día de mañana?

Es muy difícil regular algo si no lo comprendes, y existe un desfase entre lo que tú comprendes y la realidad, porque hay muchas cosas que están pasando y no se ven. A mi mismo me cuesta comprender lo que pasa en redes sociales, porque una cosa es ser usuario de Twitter y otra es hacer un análisis profundo de una red neuronal sobre un tema concreto.

Más de la mitad del tráfico que pasa a día de hoy por las redes de Telefónica, que como te he dicho crece un 50% cada año, ya no es humano, son bots. Y más de la mitad de esa mitad son bots malos: cibercrimen, suplantación de identidad, etc. Es como si el 26% del tráfico de la M40 fueran criminales que no ves.

Por eso, yo creo que lo primero que este mundo tiene que hacer, si se quiere establecer un marco de valores, es comprenderlo. Es muy difícil explicarle a una persona qué tiene que hacer si no lo entiende. Por eso yo creo que la ciudadanía va a reaccionar antes y va a ser la que empiece a exigirle cosas a los políticos. Y los reguladores, los políticos, que no son más que representantes de la ciudadanía – o eso deberían ser–, van a verse obligados a ponerlo en sus programas. Yo creo que lo que empieza a producirse es un movimiento social.

Fake news. ¿Cuál es tu opinión?

No son más que un subproducto de todo lo que estamos hablando. Y en ese contexto, las fake news son un aperitivo.

Hay reglas del mundo analógico que no se han extrapolado al mundo digital. Y me explico: una noticia falsa es distribuida por una red social; la red social te dirá “es que yo no soy un medio, yo soy una red social, y por lo tanto no soy responsable del contenido que circula por mi red social y no soy un censor”. Pero, sin embargo, la red social sí que tiene los algoritmos diseñados para maximizar el engagement, de forma que cada vez pases más tiempo ahí. El algoritmo lo que hace es que, aquel contenido al que tú le prestas más atención, te lo viraliza. Y le da igual que sea verdad o falso. Por eso yo creo que la red social sí tiene una responsabilidad. Quizá no editorial, pero sí del impacto que tiene sobre sus usuarios. Y por lo tanto creo que el algoritmo no puede campar a sus anchas.

Hoy en día con inteligencia artificial es tremendamente sencillo comprobar si algo que está circulando por tus redes es cierto o no, más allá de la opinión. Entonces yo creo que las fake news no son más que un producto de lo que está ocurriendo en el mundo. Hoy en día diseñar, ya no solo un algoritmo, sino todo un esquema para influir en la opinión pública con decenas de miles de bots y herramientas de viralización es muy barato para el que conozca la tecnología.

Yo tengo derecho a saber quién está intentando influir en mi comportamiento. Cuando en la televisión van a poner anuncios, avisan con “espacio de publicidad”, y eso quiere decir que van a intentar influir en mi comportamiento como consumidor. O cuando dicen “espacio electoral” sabes que van a intentar influir en tu comportamiento como votante. Pero eso no pasa en las redes sociales. Yo tengo derecho a saber en todo momento si estoy interactuando con una persona o con un bot.

El 5G ya está en el horizonte de Telefónica, y uno de vuestros partners para el despliegue, Huawei, ha sido acusado de espionaje por los Estados Unidos. ¿Cuál es la posición actual de Telefónica? ¿Están pausados los despliegues, se están llevando hacia delante o se está esperando a que desde Europa o el Gobierno se proporcione una directriz en torno a ello? ¿Cuál es la situación?

Hablemos primero de 5G y luego de suministradores.

5G es una revolución, es 100 veces más rápido, 1.000 veces más capaz y prácticamente elimina la latencia. Es un salto en la calidad de red porque te permite hacer algo que se llama en el mundo académico “el internet táctil”, algo que requiere que tú toques aquí una cosa y se sienta exactamente en el mismo momento en Nueva Zelanda. Y eso se aplica a los coches que se conducen solos, a la cirugía remota y demás.

Para poder hacer 5G tú necesitas básicamente 5 cosas:

  • Necesitas el estándar de radio, que ese afortunadamente ya existe.

  • Necesitas el espectro, y ese no está disponible en todas partes –de hecho en Alemania se está licitando mientras hablamos–.

  • Necesitas decenas de miles de estaciones base, no solo unas pocas de miles como hay ahora. Y además son estaciones base distintas que también van a tener una mayor capilaridad.

  • Cada una de esas estaciones base debe estar conectada con fibra, porque por mucho que tengas la capacidad en el espectro, si esa estación acaba en un VDSL con latencia se convierte en un cuello de botella, y no puedes conectar un coche conectado así.

  • Y por último necesitas casos de uso. Para poder desplegar 5G y que sea sostenible tú tienes que estar dispuesto a pagarme más, pero hoy en día la diferencia que tú vas a notar entre ver un vídeo en 5G y 4G no es abrumadora, no es como el paso del VDSL a la fibra. Por tanto, en el mundo del 5G los primeros casos de uso vendrán más del B2B (del coche conectado, de la cirugía remota y esas cosas), que del B2C, lo cual también es una revolución porque hasta ahora todas las tecnologías móviles han venido primero del mundo residencial.

Entonces se tienen que dar esas cinco cosas para tener 5G, por lo tanto no es previsible que tú veas una explosión de despliegues 5G en los próximos tres años, porque además necesitas terminales y hay muy pocos terminales 5G todavía. Hay gente intentando ocupar el espacio, como Verizon y Corea, pero hay que ser cuidadosos. Porque además el 5G va a tener dos oleadas: la primera será el 5G NSA, que básicamente compatibilizas la red 4G con la red 5G (por lo que no va a ser un 5G puro); y luego posteriormente el 5G Stand-Alone.

Por lo tanto, el 5G no es algo que tengamos que desplegar masivamente en los próximos años. Tienes que empezar a preparar tu red, pero más vale que la prepares con acceso a fibra, con una topografía de red distinta y demás. Así que no tienes que tomar decisiones masivas de suministradores en el corto plazo.

Ahora vamos a los suministradores. ¿Cuál es la preocupación con Huawei que enuncia el Gobierno de los EE.UU? Primero, que se han saltado el embargo a Irán. Ahí hay pocas cosas que decir. Si se lo han saltado, les sancionarán. Es un caso jurídico.

La segunda es que, a través de sus equipamientos de red, tienen algún tipo de comportamiento con los temas de privacidad. Ahí más que emitir cada uno su opinión, lo que hemos hecho como europeos es que la asociación, el GSMA Europa, ha preguntado entre todos los operadores si hay algún tipo de prueba que demuestre si se ha detectado algún mal comportamiento en los equipamientos de Huawei ya implementados. Y no se ha encontrado ningún caso.

Segundo: Huawei va entre 2 años y 18 meses por delante de Ericsson y de Nokia en equipamiento y en estándares de 5G. Por lo tanto, si Europa hace un bloqueo a Huawei, perderá la posibilidad de acelerar su despliegue.

Y finalmente, si tú pasas de tener tres suministradores a tener dos, vas a tener un impacto en precio. Los equipos serán más caros al haber menos competencia. Por lo tanto también tenemos que tomar una decisión neutra en el coste de desplegar la red 5G.

Dicho todo esto, nosotros nos sometemos a las autoridades. Ten en cuenta que somos una infraestructura crítica del estado. Estamos sometidos diariamente a la inspección del Estado de que no pasen cosas raras en nuestra red.

Por concluir: no es una decisión inmediata, es una decisión progresiva. Y no es una decisión que podamos tomar solos. Las autoridades nos tienen también que decir qué hacer. Hay que tener mucho cuidado porque es un tema muy sensible que tiene muchas derivadas e implicaciones. Y sobre todo tiene que ser un tema muy factual, no puedes tomar una decisión basada en un sentimiento o en una percepción. Tienes que ser muy frío.

Estados Unidos ha advertido que, si se utiliza equipamiento de Huawei en las redes, podría dejar de compartir información de inteligencia con los países europeos. Esto pone a Europa en una posición un poco complicada, porque, de momento, la GSMA no encuentra indicios sobre los malos actos de Huawei. ¿Qué opinas?

Por eso digo que debe ser una decisión muy estratégica de Europa como región. No es una decisión de cada operador por separado. Y nosotros creemos que eso es bueno.

Una posible solución es una certificación. Es decir: que cada país certifique, a través de las agencias de seguridad, que ese equipamiento es seguro. Así no dependes de tu opinión o percepción. Y si el equipamiento de Huawei pasa la certificación, entonces lo puedes desplegar como el de Nokia, Ericsson o ZTE. Porque al final, nosotros tenemos un contrato con el Estado para proveer un servicio. Así que más que demostrarles nosotros que este equipamiento está bien, vamos a trabajar conjuntamente para que se certifique de alguna forma que los equipos son seguros. Y la Unión Europea parece que se está moviendo en esa dirección.

Hemos visto cómo en EE.UU. se ha bombardeado la neutralidad de la red para derribarla. ¿Crees que Europa será capaz de mantenerse firme y conservar esa neutralidad de la red en el largo plazo?

Creo que la neutralidad de la red, como concepto, se está quedando obsoleta. Nosotros creemos en ella como valor. Pero, más allá de eso, no hemos encontrado un producto que nos permita sacar ventaja de no ser partidarios de la neutralidad de la red.

Dicho esto, la pregunta es hasta donde llega la red. ¿Es el móvil parte de la red? Porque si esto es parte de la red, esto no es neutral. No es neutral porque tiene un sistema operativo propietario y solo hay dos sistemas operativos. Y no es neutral porque aquí llega WhatsApp que está cifrado de extremo a extremo. Y por lo tanto ya existe un elemento de la red, si esto es un elemento de la red, que no es neutral. Yo creo que el mundo móvil ya hizo que aquello de la neutralidad de la red se quedara obsoleto, aunque podemos pretender que no y seguir.

La neutralidad de la red está basada en que tú no debes inspeccionar paquetes. La red te da la posibilidad de hacer inspecciones y tú no debes hacerlo porque si no vas a priorizar un tráfico sobre otro y vas a utilizar el tráfico que más te pague. Por lo tanto no lo hacemos.

Pero ahora con 5G tú tienes la posibilidad de hacer network slicing. Tú ya no vas a vender la misma red a todo el mundo. Tú vas a vender no solo capacidad o velocidad, sino la posibilidad de manejar su propia red. Es decir, tú a clientes empresa le vas a decir aquí tienes este tablero de mando de la red, manéjala como tú quieras. Y eso lo que va a hacer es cortar la red en capas. Si haces eso, ¿tú le vas a exigir la misma latencia a un coche que se conduce solo que a un contador de agua que necesitas leerlo una vez al mes? Si crees que no, porque socialmente requiere un trato distinto, entonces ya tienes un tratamiento asimétrico de los paquetes de información.

Lo mismo sucede con temas de salud. Si tienes el último Apple Watch, tienes la posibilidad de hacer un electrocardiograma en tiempo real certificado por la asociación americana de cardiología. Si ese electrocardiograma detecta que vas a tener un infarto, ¿tiene que tener ese paquete la misma velocidad que uno que está consultando el tiempo?

Yo creo que al final es el ciudadano el que tiene que decidir. Y creo que viene un momento en el que la propia experiencia de usuario va a hacer que tengas que actualizar cuál es la definición de neutralidad de la red. No debemos encasillarnos en definiciones nostálgicas. Viene un mundo nuevo y creo que tenemos que mirarlo con la lógica de las personas. ¿Qué es bueno para las personas? ¿Es bueno para las personas que el coche conectado tenga un tratamiento distinto que las consultas de zapatos en Amazon?

Telefónica es una de las telecos más innovadoras del mundo, además de ser una de las empresas con mayor fibra y 4G desplegado; también contribuye a la sociedad con la Fundación Telefónica y programas como ProFuturo... Pero esa es la Telefónica que tenemos en 2019. A mi me gustaría finalizar esta entrevista con la visión que tiene, como presidente ejecutivo, sobre el lugar que va a ocupar Telefónica dentro de diez o quince años. ¿Con qué palabras definiremos a la compañía en ese futuro?

Si creemos que lo que ha pasado con el smartphone es una revolución, más vale que nos abrochemos los cinturones, porque ahora viene un mundo de inteligencia artificial que lo va a transformar todo. El reconocimiento de imágenes ya tiene más exactitud que el hombre. El reconocimiento de voz ya tiene más exactitud que el hombre. La capacidad de traducción de las máquinas ya tiene más exactitud que el hombre. Estamos poniendo en nuestras casas un cilindro que escucha todo lo que decimos. Y no es que al otro extremo haya una persona escuchando lo que decimos.

Estuve la semana pasada en Córdoba en el Congreso de la Lengua porque me preocupa que un procesador de texto, de las 93.000 palabras que tiene el diccionario español de la lengua, marca como erróneas unas 7.500. ¡Intenta teclear un imperativo en WhatsApp! Te lo transforma en un infinitivo.

Lo que te quiero decir con esto es que los algoritmos están diseñados para viralizar la alta frecuencia; y si es un error, también te lo viraliza. Con esa dinámica te está transformando la sintaxis, la ortografía, la gramática… Y si no hacemos nada y hay más Alexas, Siris y Google Homes en el mundo hispano, vamos a tener acentos que van a ser “el acento de Google”, “el acento de Siri” o “el acento de Alexa”.

Ya hay niños que en casa le preguntan los deberes a Alexa en lugar del padre o a la madre. El otro día me pasaron un vídeo en el que la primera palabra de un bebé en Estados Unidos fue Google, porque el padre y la madre estaban todo el día diciendo “Ok Google” en casa. Lo que te quiero decir con esto es que la transformación va afectar al idioma y a muchas otras cosas.

Las redes de telecomunicación van a ser radicalmente diferentes. Va a ser importante tener la mejor primera plataforma y los mejores sistemas, las cuales se van a ir fusionando y virtualizando cada vez más. Y con la tercera plataforma, todos los servicios y la inteligencia artificial lo que tienes no es una red, es otra cosa. Lo que tienes es el mayor asistente personal que puedas pensar. Y también el mayor generador de datos.

Entonces yo veo una Telefónica que está en la punta de lanza de ese proceso de virtualización, de ese proceso de despliegue y de ese proceso de transformación. Si además hacemos eso y lo enmarcamos en un mundo de valores, el modelo de negocio de Telefónica es muy difícil de competir. Muy difícil. ¿Es telecomunicaciones o tecnología? No lo sé, es otra cosa. Es algo profundamente inteligente. Porque tú le puedes decir a la red lo que quieres que haga. Y se lo vas a poder decir hablándole. La magia de lo que podemos hacer es brutal.

Entonces, yo creo en una Telefónica que es radicalmente distinta. Nosotros fuimos a las cartas lo que WhatsApp ha sido para nosotros. Antes mandabas una carta y llegaba a la semana. Imagínate la revolución que fue descolgar el teléfono y hablar con otra persona. Eso demuestra que podemos generar un nivel de disrupción brutal.

En la memoria de este año decimos que ya estamos mucho más cerca de la Telefónica que queremos ser, que de la Telefónica que fuimos –con orgullo de lo que fuimos–. Y los demás están mucho más atrás.

Nuestro programa de compañía defiende que el crecimiento –porque tiene que ser una compañía que crezca– es igual a la motivación –es nuestra gente la que se lo tiene que creer– por R a la cuarta –que eso representa relevancia (tenemos que ser más relevantes para la vida de nuestros clientes, porque si somos más relevantes tendremos más ingresos y seremos más rentables), y todo esto lo tenemos que hacer con responsabilidad–. Eso ya es otra compañía.

Entrevista producida por: Ara Rodriguez. Fotografías realizadas por: Begoña Rivas. Video realizado por: Ceci Saia.