Lo que empezó como una guerra fría entre las operadoras y las OTTs se está cerrando en un armisticio. No en la paz, en tanto van a seguir peleando por sus trozos del pastel, pero estos años en "guerra" bien han servido para darse cuenta, ambas partes, que se necesitan la una a la otra. WhatsApp y las operadoras. Netflix y las operadoras. En última instancia sin la red e infraestructura de una, no funcionan los servicios de otra; sin los servicios de una, no hay justificación para obligar al usuarios a pagar tarifas de datos abultadas.

https://hipertextual.com/2015/03/guerra-fria-entre-operadoras-y-otts

Al principio, la guerra entre los OTTs de servicios de telecomunicaciones tenía un caracteristica implicita más sencilla de lo que parecía: copiar el modelo de negocio era sencillo, al menos sobre el papel; otra cuestión es convertirlo en un negocio rentable, cosa que ninguna operadora consiguió jamás, pues todo lo fácil que resultaba crear un WhatsApp genérico resultaba mucho dificil atraer a los usuarios a él. Llegó un punto en el que el usuario terminó por no fiarse de los servicios de la operadoras, y la capilaridad de servicios de terceros empezó a ganar la batalla por atraer los datos del usuario.

Al final, capitulación. Algunas operadoras empezaron a ver a estos servicios de terceros como una forma de atraer usuarios a su plataforma y ganar dinero con ello: los servicios que no tarifaban ese consumo de datos (como Vodafone Pass) empezaron a llegar al mercado -cuestionando incluso la neutralidad de la red en términos de contabilización de datos-, y los OTTs de servicios dejaron de ser el enemigo y para pasar a convertirse en un aliado sin parangón y vender cada vez más paquetes convergentes y más servicios asociados.

En una suerte de intermedio, la TV premium empezó a entrar por la puerta grande de las ofertas de las operadoras, en la mayoría de las veces metida a calzador para justificar la subida constante de precio de los paquetes convergentes: de un día para otro, la televisión era una constante en las ofertas de las operadoras, y si querías acceder a los mejores servicios de conectividad tenías que pasar por el aro de la TV. Todos los operadores querían entrar en tu salón antes de que lo hiciera otro, y en un momento en el que empezaron a invertir en los contenidos premium de verdad -el fútbol- no quedó otra que secuestrar al usuario para repartir el coste marginal que suponía el fútbol en las cuentas de las operadoras.

De camino a esta situación, y con la TV premium metida a calzador en el salón del usuario, quisiera este o no, las operadoras no anticiparon el cambio en el comportamiento del consumidor en cuanto al acceso de los contenidos. Engañar al consumidor medio con una oferta de TV premium era fácil, convencer a las nuevas generaciones de consumidores de entrar en el aro de la TV en directo -deportes incluido- era mucho más complicado. El nuevo consumidor había visto en los OTTs de contenidos en streaming el aliado perfecto para el nuevo estilo de consumo: TV a la carta, contenidos propios perfectamente estratificados y segmentados, y un sistema de consumo que no dependía de horarios ni de obligación de ubicuidad. La TV dejó de estar en el salón, dejó de ser el centro de ocio de la familia para convertirse en un mero servicio a la carta, perfectamente perfilado e individualizado.

Pero subirse al carro de este nuevo modelo de negocio no era tan sencillo como sacar la chequera para comprar contenidos premium generalistas. Netflix había dado con la tecla perfecta en una simbiosis de modelo de negocio rentable y publicidad dirigida al nuevo espectador y, más importante aún, un catálogo de contenidos propios, cerrado en su plataforma y producido con un especial mimo. Todo dirigido a un público que esta vez no era generalista. De nuevo, segmentación y trazabilidad. Esa era la TV por la que el consumidor estaba dispuesto a pagar, la que no solo estaba en el salón, también en el metro, en la plaza en la calle y en las redes sociales.

Producir contenidos propios es especialmente caro. Las operadoras se subieron también al carro, pero lógicamente, y por una cuestión de números, no podían atraer al mismo público en un espacio de tiempo tan reducido. Tampoco podían competir con una serie de compañías que llevaban este nuevo modelo de negocio en su ADN, pues lo habían creado de cero y habian sabido exprimirlo. Algunas de las operadoras entendieron esto desde el principio: las nuevas OTTs había irrumpido en el mismo momento que las operadoras se la jugaban con la TV generalista y con el futbol premium, y se chocaron de bruces con el coste de oportunidad del consumidor, que no estaba dispuesto a pagar por contenidos de forma indiscriminada, y los que lo hacían era por el secuestro perfeccionada por los que tenian la titularidad de las barreras de entrada de usar su red para acceder a servicios de streaming de terceros con una calidad solvente.

Con el tiempo, algunas de estas operadoras empezaron a ver a la OTTs de streaming con otros ojos. Al igual que los OTTs de servicios, las operadas vieron en el streaming de terceros una herramienta formidable para seguir aumentando su oferta de convergentes y en pos de más megas y más velocidad para que el usuario pudiera acceder a los contenidos de Netflix, por poner un ejemplo, aumentaban el precio del paquete para pagar el coste marginal la TV premium generalista, que no quería ver nadie y había empañado sus cuentas.

En España, Orange y Vodafone fueron la primeras en ver a las OTTs como aliadas estratégicas: sin necesidad de grandes inversiones de contenidos propios, podían integrar la oferta del streaming en sus paquetes convergentes y todos ganaban. Netflix y HBO ganaban usuarios, y las operadoras podía atraer al nuevo público e introducir al espectador clásico los nuevos contenidos propios del new age de la TV a la carta.

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Movistar ha tardado más en ver las bondades del armisticio que el resto, pero al final lo ha hecho. Por el camino, también ha producido contenidos propios de gran calidad y, seguramente, la integración de las OTTs y la combinación de su contenido sea la combinación ganadora -si la experiencia de usuario acompaña-. El fútbol al final no ha sido lo que habían prometido. Ha costado mucho dinero y no ha sido un valor diferencial lo suficientemente grande como para que la inversión haya resultado positiva. La alianza con Netflix es una nueva forma de atraer consumidores, un nuevo gancho, la nueva champions. ¿La diferencia? Su público es más amplio y variado, y seguramente sea más barato para sus cuentas.

La moraleja del asunto sigue siendo la misma aprendida por cualquier viejo modelo que se ha enfrentado con el nuevo: es mejor tender la mano con aquellos que ya tienen ganado al usuario.

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