La teoría de las restricciones o de cuellos de botella fue descrita por primera vez por Eliyahu Goldratt, un doctor en Física israelí, en los años 80’s, y está basada en el fenómeno de que los procesos de cualquier ámbito solo progresan a la velocidad del paso más lento. La manera de balancear el proceso es lograr acelerar ese paso, tratando de que trabaje hasta el límite de su capacidad, para acelerar así el proceso completo. Los factores limitantes, esos pasos lentos, se denominan restricciones, embudos o cuellos de botella.

Esta teoría es usada frecuentemente en la industria. Decimos que en nuestra cadena de producción tenemos un cuello de botella cuando una fase de nuestro proceso productivo es mas lenta que las demás y la producción total se ve limitada a causa de ella. En este ámbito, además, los dividen en dos: a corto y largo plazo. Los a corto plazo son temporales y no suelen ser un problema —un ejemplo de uno sería un trabajador tomando unos días de descanso que provoca un embudo en los pedidos—. Los a largo plazo ocurren todo el tiempo y de forma acumulativa y sí pueden ralentizar considerablemente la producción.

También, atendiendo al tipo de restricción, se dice que hay tres tipos, pero en realidad son dos porque el tercero se refiere al límite de la demanda del mercado y no se presenta una solución para él:

  • Físicas: se refiere a los equipos o instalaciones, recursos humanos, espacio, tiempos... en general las distingue que hay dos formas de mejorarlas: puedes agregar capacidad o, si no lo estás haciendo ya, forzarlas a trabajar más cerca de su máximo.

  • Políticas: no se refiere exactamente a la política, aunque podría aplicar. En general, son las reglas o modos de actuar que están limitando el alcance de la meta. El punto con ellas es que la única forma de superarlas es reemplazándolas. Esta sería la crucial diferencia entre físicas y políticas.

De todas formas, por suerte, la utilidad de conocer los cuellos de botella no se limita a las empresas, los cuellos pueden estar en cualquier sitio y afectar a cualquier cosa. Podemos tener un cuello en nuestro flujo de trabajo o incluso en nuestra rutina diaria personal. También, de hecho, se suele usar la palabra en el área de la tecnología; en referencia a un dispositivo con piezas descompensadas, en el que un componente no rinde a la par del hardware que lo acompaña, limitando el rendimiento de la máquina en general.

Normalmente son fáciles de detectar. Cuando tienes uno, el trabajo se amontona justo antes del cuello, produciendo un tapón que crea un tiempo de inactividad después de él. Por ejemplo, el correo electrónico es un cuello de botella: si necesitas una respuesta para acabar un informe y no puedes avanzar sin esta, el proceso total de la redacción del informe irá, al menos, tan lento como su parte más lenta, que en este caso es recibir la respuesta.

¿De qué nos sirve saber esto? Simple. Nuestra productividad personal es la primera que tiene cuellos de botella por todos sitios. De hecho, de todo lo que tengamos programado para hacer, siempre la parte más crítica, la que mas influye en que las cosas salgan adelante o no, es la más atascada. Y, además, casi siempre coincide con la que más rechazo nos da y menos nos gusta hacer, porque es la que va más lento y requiere más esfuerzo. Deberíamos actuar al revés: ya que el cuello de botella en última instancia nos detendrá, es lo que deberíamos atacar primero. La clave esta en detectar la parte difícil del proceso y que más influye en el resto y ponerla como la prioridad máxima.

Al final, esto coincide con una de las leyes de la productividad más extendida, el principio 80/20 o el Principio de Pareto: desatascar el 20% del trabajo que completará el 80% de los resultados, porque ir siempre a por lo difícil, tiene más impacto que una gran cantidad de pequeñeces.

Lo bueno o malo de este sistema, depende de cómo lo mires, es que estos embudos siempre van a existir: cuando aceleras al máximo de su capacidad el paso más lento, el siguiente paso más lento pasa a ser el problema en una suerte de mejoramiento continuo —Kaizen—. Puesto que, si no hubiera nada que impida a un sistema lograr un mayor rendimiento (es decir, más unidades por unidad de tiempo), su rendimiento sería infinito —lo cual es imposible—. La teoría de las restricciones, por tanto, nos enseña a aspirar a una optimización constante, aceptando por defecto que la perfección no existe.