Un ingeniero aeronáutico contaba que el primer día de carrera, un profesor dibujó una línea de esas olvidadas tizas en una descolorida pizarra. Los que no estaban en ese aula estaban por debajo de la línea. Los que sí, se colocaban por encima. Es decir, por encima de todos; los llamados a cambiar el mundo desde su carrera de altos vuelos.

Partiendo de esta base es curioso conocer la historia de un licenciado en esta materia que emprendió precisamente para escapar de una industria lenta, estancada y con unos players de mercado coetáneos a los dinosaurios. Oscar Pierre, fundador de Glovo, alcanzó la meca de los aeronaúticos: Airbus. Tras una carrera complicada, que supone un reto tras otro y en la que, eso no lo vamos a negar, se aprende algo más que entender cómo vuelan los aviones, se dio de bruces con una aburrida realidad en la que sólo duró seis meses:

"No había innovación, a las cinco de la tarde ya estaba todo hecho y además son franceses, por lo que si trabajas más horas de las tuyas casi te echan del edificio".

No había mucho que hacer por ese camino. Pero casualidades de la vida, Oscar vivió el final de sus estudios en Estados Unidos a la vez que Uber y Airbnb daban sus primeros pasos, y vio "lo viral que pueden llegar a ser estos servicios, el impacto que generan y el salto de calidad". Y aquí llegó la inspiración, como caída del cielo.

La economización de tiempo en modo beta

Al igual que Uber economizaba trayectos y Airbnb casas, la primera versión del Glovo que conocemos hoy en día nacía de la idea de economizar el tiempo; ayudar a gente que, pendiente de otros menesteres más interesantes, prefería delegar tediosas tareas en terceros. Y con esto nació una idea que "sólo tenía un botón para pedir lo que quieras y que se espabilasen entre los repartidores y los clientes", comenta Oscar.

Solventados unos pequeños percances con algunos socios iniciales poco convencidos y dispuestos, con la idea en la cabeza y habiendo dejado el flamante mundo aeronáutico que prometía el Touluse de Airbus, Oscar presentó la idea ante unos inversores que quedaron conquistados al momento. Especialmente Sacha Michaud, que pasó a ser socio de la compañía en poco tiempo. 100.000 euros de capital semilla, de un conjunto de esos interesados, que permitieron evitar esas odiadas tres efes (friends, family and fools). En marzo de 2015, nacía oficialmente Glovo.

Un dinero que se acaba más bien rápido "porque tienes que fichar, contratar, oficinas, las mochilas para los glovers, el marketing digital...", pero que ha posicionado a Glovo como una de las startups más destacadas del emprendimiento español y su fundador como uno de los más influyentes, según Forbes.

La magia de un Glovo oculto

La realidad del mundo de las apps es que no conocemos su verdadera magnitud; una personalidad oculta de la que sólo podemos ver una milésima parte. Detrás de una preciosa imagen se esconde todo un monstruo, un Glovo oculto. Nueve ingenieros dedican casi el 90% de su tiempo de trabajo precisamente a eso que no podemos ni ver, ni imaginar. El típico drama del empleo que no tiene efectos resultones. Porque, al igual que le sucediese a Wallapop, su escalabilidad depende en gran medida de que el soporte técnico pueda sostener la demanda de pedidos. Por supuesto, como todos, han tenido problemas "muy serios en los que literalmente hubo momentos en los que no se llegaba".

Un sistema de gestión a tres bandas que se centra en los repartidores o glovers, usuarios, y partners. Unos elementos que tienen que coordinarse "de manera muy fina" y que de no escalar en la tecnología, el trabajo de nueve terminaría haciéndose por 200 personas. Después de casi dos años trabajando líneas de código, todo el proceso puede ser completamente automático y funciona solo: detecta la distancia y la urgencia del pedido. En una suerte de embudo de solicitudes estas se asignan a los diferentes glovers en función de su disponibilidad, tipo de vehículo y distancia:

"Todo esto es medio mágico y entran miles de pedidos que funcionan solos, pero con miles de pedidos por probabilidad alguno tiene problemas y ahí es donde entra la parte humana".

Una parte humana que está formada por 65 empleados, más 15 en prácticas, incluyendo en este grupo a los ingenieros. Lo curioso es que todos tienen que hacer al menos tres horas al mes de operaciones en tiempo real; los que normalmente hacen este trabajo hacen entender a los ingenieros lo complicado que es dominar un monitor con glovers, otro con pedidos, el de las quejas y mensajes, más el teléfono para los partners. Dos brazos, una cabeza y mucha maña. Es precisamente en estas horas de trabajo en las que los ingenieros ven la luz y encuentran mejores sistemas para gestionar el proceso.

No hay nada como bajar a tierra firme para aprender de la realidad.

Los Glovers o el alma mater

Hordas de repartidores recorren las calles de las ciudades en las que operan todas las empresas delivery: Glovo, UberEats, Deliveroo... la lista puede ser muy larga. Sin estos elementos, ninguna de ellas sería nada de lo que son ahora.

Oscar Pierre, co-fundador de Glovo

En el caso de Glovo quizá existe una ventaja comparativa que el resto no tiene. Al no dedicarse a comida únicamente pueden ofrecer servicio a todas horas. Pagados por pedido y no por hora trabajada, desde la oficinas de Glovo saben que si un Glover ingresa menos de nueve euros la hora no va a durar mucho tiempo en la plataforma, porque no le sale a cuenta. Además, tributan en régimen de autónomos, por lo que a lo ganado hay que descontar el tema de los impuestos. Una cuestión de cifras.

En cualquier caso, Oscar añade que "no es un trabajo fácil y por esta razón tiene que estar mejor pagado que el mínimo interprofesional por hora. Es un juego de palancas y sabemos que un glover es un proveedor y hay que cuidarles mucho". El polémico tema de la laboralidad también es importante y muy sensible, puesto que saben que dado que su régimen de empleados es el de autónomos no pueden exigir ni horarios ni tiempos. Cuando falla un pedido no pueden obligar al glover a hacerlo; son libres de decidir y de conectarse cuando quieran. Ellos, a principios de semana, ven el calendario y se apuntan a las horas que quieren hasta que se cubren.

Lo que muchos quieren saber es cuántos glovers hay. Buena pregunta. Ahora mismo, la cifra debería rondar en unos 1.000 repartidores gestionando 100.000 pedidos mensuales (esta cifra es aproximada puesto que es confidencial) y a punto de alcanzar el millón histórico en los próximos días. La semana que viene seguramente muchos más.

Las cifras de la discordia

Un polémico artículo abría el debate sobre las cifras de Glovo. Usuarios, pedidos, glovers, facturación, pérdidas, beneficios, previsiones... Todo un cúmulo de interrogantes que abrieron el debate en los medios. Oscar respondió con su visión de la polémica, aunque se arrepiente de haberlo hecho en caliente.

En cualquier caso, intentamos responder algunas de las dudas. En cuanto a los usuarios ahora mismo manejan un volumen de 300.000, de los cuales el 30% son recurrentes. Unas buenas métricas según ellos. Respecto a la facturación, el error parte de la idea de fijarse en el balance de 2015, siendo ese año en el que iniciaron operaciones, y en tomar los 35-40 millones de previsiones como la facturación deseada, cuando, de hecho, son de transacciones.

Habrá que esperar a lo que dicen los resultados de este año y ver si, de facto, se cumple lo prometido.

Que fluya el dinero

Primero en Barcelona, después en Madrid y últimamente en Zaragoza, Sevilla y Málaga. Glovo puede decir que ya tiene once inversores y dos grandes rondas de financiación. La primera de ellas de 2 millones de euros en diciembre del mismo año, en el que empezaron a funcionar, y la segunda de 5 millones el pasado verano.

Con esto tenían dos objetivos. El primero de ellos era el de desarrollar un marketplace con futuro. El problema que acabó con Take Eat Easy, donde los costes operacionales eran superiores a los ingresos no podía matar también a Glovo. La solución, por tanto, era encontrar una red de partners locales que cubriesen parte de los gastos de la operación. Dicho y hecho. En este momento cuenta con una red de más de 2.000 partners que están permitiendo, incluso, bajar el precio del pedido a los usuarios e ingresar más por socios que por pedidos.

El segundo era el de crecer en más mercados, tanto dentro como fuera de España, y ser capaces de gestionarlo de forma operativa atendiendo a una estructura de crecimiento similar en cada geografía: "Es caro al principio, la curva va hacia arriba y luego empieza a estabilizarse". Un proceso testado en París y Milán, mercado que conquistaron con la compra de Foodinho, y las pequeñas ciudades en España que, pese a todo, tienen una rentabilidad mucho más rápida:

"Al ser más pequeñas es mucho más fácil gestionarlas de forma operativa, pero también la gente tiene menos necesidad de recurrir a nosotros. Ahora mismo, estamos buscando el límite y creemos que está en medio millón de habitantes".

De Londres mejor ni hablamos porque ya sabemos que allí todo se multiplica por dos y no pasan por el mejor momento político. Sólo se pensarían en ir allí si están muy bien financiados. A largo plazo. Y con todo esto están preparando el terreno para la siguiente ronda de, posiblemente, inversores extranjeros con el objetivo de conquistar Europa. Sumándose el media for equity que tienen pactado con Atresmedia que "no supone mucho capital", pero que como bien pudo testar Wallapop: estar en el medio por excelencia siempre tiene buenos resultados.

Con este panorama, una venta es una cuestión poco probable a largo plazo a no ser que el sector se vuelva tan aburrido y monótono haciendo que Oscar sufra el efecto Airbus y tome esa decisión.

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