Reconocer los errores es el primer paso para enmendarlos, o al menos eso lo que opina Óscar Pierre, uno de los fundadores de Glovo. Desde 2015 lleva trabajando con sus socios en sacar adelante la app delivery por excelencia en España y aunque ahora mismo son prácticamente los líderes en su campo, teniendo en cuenta que su actividad no se limita únicamente a la comida (aunque el 50% de su actividad está dedicada a ella), no todo son cosas buenas.

Con una idea que nació en alguna de las aulas de alguna de las universidades de Atlanta, basándose en experiencias similares, Óscar y sus compañeros pensaron que era un modelo que podría cuajar en España. Rechazaron las tres efes desde casi el minuto uno: «si un business angel te da dinero es porque confía en la inversión, si te lo da tu padre es porque eres su hijo», nos cuenta Óscar. Por esta razón recurrieron a los diferentes fondos de capital semilla de Barcelona y pronto se hicieron con 100.000 euros de inicio. A fecha de hoy, Glovo ha cerrado tres rondas de financiación y ha levantado casi 8 millones de euros, de los cuales, los 5 últimos se han enfocado a expandirse en nuevos mercados. Francia es su último objetivo, donde invierten una media de 80 euros al día en marketing, nos cuenta Óscar, y van creciendo poco a poco. ¿Más rondas? Quizá. No descartan la idea. En este momento, «la financiación obtenida da para ir muy bien, al 40%. Si un inversor quiere que Glovo esté al 400% se necesitaría más dinero».

Una de cal y otra de arena

Al relato de su éxito, del cual nadie duda, se une una intrahistoria de fallos que bien podrían ser extrapolables a cualquier otra empresa o startup. Esos que casi nunca nadie cuenta pero que son tan necesarios como las crónicas de éxitos. Emprender es bonito y complicado a su vez.

El primero de ellos atiende al origen mismo de la empresa y está vinculado a algo que ha sido el origen de la caída de muchas otras: el accionariado. Glovo empezó como cualquier otra empresa en la que dos conocidos tienen una idea y empiezan a madurarla. En estos primeros momentos sólo es algo que juega en el terreno de la imaginación, cuando la cosa se pone seria es donde tienen origen los problemas. Al menos para Óscar:

«Nosotros repartimos el pastel entre dos nada más empezar con la idea. Cuando ya había que empezar a dedicarnos full time me di cuenta de que no estábamos en la misma línea. Por eso recomiendo aplazar el máximo de tiempo el pacto de socios.»

Es en ese punto en el que se ve el compromiso de todos los participantes y la dedicación que se le quiere dar a la empresa.

Una vez superado el drama de los socios y la división del accionariado, al que se une la participación de los 12 inversores iniciales, siguieron otros muchos problemas. Que, sin embargo, de no haber existido no habrían hecho de Glovo lo que es hoy en día.

Óscar Pierre, co-fundador de Glovo

Es cierto que su crecimiento en Madrid ha sido positivo sobre todo porque en Madrid hay más gente, es más grande y también se mueve mucho dinero. Tanto que han conseguido deshacerse de la competencia más directa: Warever. Pero deslocalizar los servicios de una empresa que tiene sus headquarters en Barcelona es harto complicado. La idea debe evolucionar de algo local a algo global y eso no siempre es fácil. Como cuenta Óscar a Hipertextual, «aunque intentes pensar en global siempre te fijas en una tienda que está cerca de tu casa y con la que podrías cerrar un acuerdo». La solución para este tema pasa por tener equipos directivos en cada una de las ciudades en las que se esté operando y que puedan gestionar las relaciones comerciales directamente. Un año después, Glovo ya lo está haciendo.

Los errores comunes

Algo a lo que se dirigen todos es a la automatización de los servicios. Dentro de 5 o 10 años, muchas de las cosas que ahora mismo se realizan a través de un empleado estarán gestionadas por máquinas. Sin entrar a analizar lo que eso supondrá para las cifras de desempleo, lo bueno es que para las empresas delivery será una ayuda para que el consumidor pague menos, espere menos tiempo y este tipo de negocios sean más rentables.

Por la parte de los problemas comunes, es cierto que todas se encuentran con las mismas condiciones: un sector en el que es muy fácil empezar, pero en el que escalar es muy caro. Crear una empresa de reparto y poner a cuatro personas a trabajar es relativamente fácil, los fundadores de Glovo empezaron trabajando como repartidores de hecho. Pagar materiales, marketing o crear una comunidad de afiliados y repartidores grande es lo caro y complejo. Sumando el hecho de las comisiones a los partners:

«Lo peligroso en estos modelos es cuando el crecimiento te comporta más pérdidas, es decir, que cada servicio te supone un gasto. Y ese fue el problema de Take Eat Easy, que con comisiones de derribo intentaron llevarse todo el mercado.»

Y el problema viene cuando esas comisiones no cubren el servicio y crecer mucho supone perder mucho. Lo mismo que ocurre si los empleados, o en este caso los repartidores, no están contentos. Los dramas de Deliveroo en Reino Unido es algo a evitar por todos. Óscar alaba el buen hacer de la empresa del canguro en cuanto a su estrategia en muchos campos, pero no tanto en el trato que reciben su personal. Y es que Glovo juega con una gran ventaja, no tienen que limitarse a las horas de la comida, al hecho de repartir todo lo posible en 40 minutos o a perder dinero. Para bien o para mal, ellos pueden trabajar las 24 horas del día.

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