Muchos lo han intentado y pocos lo han logrado. El sector de la comida casera que intenta sustituir al menú del día o el sandwich de máquina tiene mucho de buenas intenciones y mucho también de complicado. La pandemia, al contrario que en otro sectores, ha complicado la apuesta. ApetEat es una de las que, con trabajo, ha logrado salir adelante incluso cambiando su modelo de negocio.
Fundada por Pablo Samaranch el 20 de noviembre de 2015, la historia de la compañía de comida casera para empresas comienza como tantas otras: en una consultoría y con interminables jornadas laborales. Trabajando para una de las grandes del sector y mudado a Barcelona por motivos personales, el sector del emprendimiento llegó sin quererlo y sin pedirlo.
Tras dejar un puesto en Madrid y elegir mal en Barcelona, nada había que perder por probar algo nuevo. No lo hacía solo. David Samaranch llevaba tiempo detrás del que fuese su primo, Pablo Samaranch, para llevar la idea al siguiente nivel. Su idea era hacer crecer una empresa que sirviese como sustituto –o democratizador, si usamos la palabra de moda– de las cantinas de las oficinas. Una forma de ofrecer comida casera para los empleados de empresas sin que tengan que recurrir a los bufés, menús del día o máquinas. También para que pudiesen invertir sus tickets restaurante.
Con poca o ninguna inversión, Samaranch logró buenos resultados. Era un producto ganador para todos: las empresas tenían un sistema para controlar los flujos de gasto de sus empleados sin una inversión en instalaciones y los empleados tenían comida. Todos felices. Excepto el catering, claro.
Era una buena idea que pocos habían explorado. Wetaca, que también se encuadra en la comida a domicilio, se centraba en el sector particular. Cocopí, que aunque abordaba los polígonos empresariales, también se centraba en particulares. ApetEat, por su parte, negociaba directamente con las compañías. Serían una oferta más dentro del catálogo de beneficios para empleados.
"Vi los números de mi primo, que tampoco era experto en eso, y vi que las cosas funcionaban. La gente agradecía tener comida casera y sana. Estuvimos tiempo colaborando y le hice una propuesta de asociación. Yo venía de un mundo de consultoría por lo que mi apuesta fue muy agresiva, quería montarlo como una startup con crecimiento grande, con mucha financiación, sin sueldo durante un tiempo, sin vida durante dos años.. Tras mucho pensarlo, él tomo la decisión de no hacerlo. El approach agresivo no le gustó y además había un riesgo grande".
Pablo Samaranch
Finalmente, y de regreso a Madrid, la idea volvió a tomar forma con un nuevo socio y sin el primo. De forma paralela, la idea era hacer crecer esa versión agresiva de ApetEat en la capital. Y fue bien.
Lanzada después de verano de 2016, y tras haber creado toda la operativa y tecnología, la compañía de comida casera para empresas funcionaba. Sin apenas realizar inversión en marketing, ya que eso dependía de las propias compañías, los resultados eran buenos. Con cocinas externalizadas en varios puntos de la península –así si fallaba una la otra podía asumir el trabajo–, cerrando acuerdos con grandes compañías multinacionales, y habiendo levantado 500.000 euros de familiares y amigos y casi 2 millones de fondos, la tecnológica lograba cifras bastante solventes.
Hasta que llegó la pandemia y todo se fue al traste. De una factura de 130.000 euros se pasó a una de 30.000 en apenas unos días. El modelo de negocio de comida casera para oficinas no tenía sentido sin lo más lógico: empleados en su puesto de trabajo.
La tarea titánica de ApetEat de pasar de las oficinas a casa
A diferencia de Cocopí, de la que ya hablamos en Hipertextual, el cambio de registro sentó bien a ApetEat. Para la primero, el cambio del modelo de negocio, que pasaba de repartir a un único punto –empresas– a cada una de las casas de los que pedían, fue un golpe de muerte. Era una logística diferente con unos gastos totalmente diferentes. ApetEat, con un modelo de negocio en el que los clientes son las propias empresas y los usuarios los empleados, buscó el resquicio en el que crecer.
Tuvieron que contratar repartidores, que surgen de empresas del sector. "En esto queremos cumplir con la normativa vigente y no tener problemas con ello", apunta Samaranch a Hipertextual. También tuvieron que cambiar la forma de venderse. No solo eran comida a domicilio, también eran "una empresa de servicio, alimentación y bienestar, un Saas para la empresa para que cualquiera pueda tener una cantina, aunque sea digital".
Y no le faltaba razón. Durante los meses del confinamiento, algunos de los beneficios de los empleados fueron limitados. Servicios de catering cancelados o incluso los conocidos ticket restaurante, todo para darnos cuenta de que, después de todo, la comida podía hacerse en casa. Nada más lejos de la realidad, son algunas las empresas las que, meses después, han tenido que devolver a sus empleados los beneficios limitados en esa época.
Sin embargo, ¿qué ocurre en una era de teletrabajo? Empresas como ApetEat han tenido que reconvertirse. Más similar al modelo de Wetaca, pero conservando su relación con la empresa, la idea es que –independientemente de si se está en el trabajo o en casa, el empleado pueda seguir beneficiándose de la comida casera. De esta forma, y de nuevo intentando adaptarse a la realidad, reparten allá donde está el empleado. O dicho de otra forma: la comida persigue al empleado allá por donde pase.
"Hacemos que este beneficio también sea para los que están en casa, para el teletrabajo, para que no pierdan esa facilidad. Es algo que estamos cubriendo, pese a todo lo que hemos sufrido."
Pedro Samaranch
Ahora siguen intentando crecer bajo un modelo de trabajo híbrido que parece que comienza a instalarse, de forma permanente, en las grandes empresas de las ciudades. Cuentan con un total de 15.000 comidas mensuales, muchas teniendo en cuenta la coyuntura y pocas si se compara con los tiempos prepademia. Con todo, ApetEat quiere seguir creciendo y escalar la compañía. Su fundador apunta a que están en plena ronda de financiación. 1,5 millones de euros para pasar al siguiente nivel y, si pueden, olvidar que todo cambió allá por marzo de 2020.