Analizar los motivos del colapso de Nokia es una práctica común e interesante desde el punto de vista periodístico y de negocios. Los medios quieren identificar narrativas, y los académicos quieren poder corregir sus mejores prácticas.
En Hipertextual hemos tratado en otras ocasiones el caso desde la cúpula. Recientemente los académicos Timo O. Vuori y Quy N. Huy, publicaron un extenso paper dedicado al caso [PDF], que incluye un análisis profundo sobre la situación extraído a partir de investigación académica y entrevistas con 76 trabajadores y ex-trabajadores de Nokia, gestores de alto nivel, de medio nivel e ingenieros de rango.
Su conclusión: Nokia perdió la batalla por los smartphones debido a falta de cohesión de objetivos entre los líderes de división y los gestores intermedios. Este hecho creó una ineficaz inercia incapaz de responder ante la nueva realidad post iPhone.
Colapso
El lanzamiento del iPhone a mediados de 2007 y de Android a finales del mismo año, que sería el principal agente del cambio exógeno culminado entre 2009 y 2010 de forma más visible por los terminales de Samsung, en especial el primer y segundo "Galaxy S" y el primer Nexus.
El cambio de paradigma entre 2007 y 2010 fue completamente trascendental
El avance imparable hasta 2010 de la propia BlackBerry, el cambio de timón de Microsoft, tampoco alertaron a la compañía de Espoo. O si la alertaron no se pudo demostrar en el producto final.
Entre el Nokia N95, lanzado en 2007 y el N8, apresuradamente lanzado en 2010, Nokia careció de una capacidad de adaptación como pocas ha habido en la industria mundial.
Fue en cierto modo entendible, el cambio de paradigma esos tres años fue trascendental. Los teléfonos dejaron de ser teléfonos para convertirse en pequeños computadores. Nokia no tenía experiencia en este aspecto, pero tenía la capacidad para adquirir esa experiencia y no la aprovechó.
Vivisección
El paper de Huy y Vuori continúa explorando las relaciones entre las diferentes capas de empleados de Nokia.
La dirección utilizaba la intimidación para mantener a raya a la gerencia intermedia, quería resultados rápidos, eran excesivamente optimísticos pero no realizaron los cambios necesarios para la adaptación.
Querían una respuesta al iPhone, pero también querían continuar con sus líneas de negocio actuales a la fecha. Esto se descubriría incompatible a medida que avanzaron los años.
Comodidad inercial al principio, seguida de un periodo de cultura de presión y miedo
La gerencia media, en un caso típico de comportamiento del estrato, empezó a luchar por los recursos en forma de grandes promesas a dirección. Admitieron presiones de dirección que deberían haber sido rechazadas activamente por imposibles. Lo que llevó a productos de menor calidad al haber sido recortado su tiempo de preparación.
MeeGo no estaba listo, pero se evitaba enfadar a la dirección. Tras perder tres años en esta dirección, el salto a Windows Phone se demostró tardío, fútil y costoso.
Entrevistados en este estrato hablaban de falta de conocimientos de ingeniería en dirección, otro caso común de fallo en situaciones similares.
Esta divergencia de objetivos creó una ceguera en dirección, que a su vez originó una disfunción desde arriba hacia abajo. Los líderes de Nokia no fueron capaces de palpar ni tratar a los empleados.
La comodidad inicial recortó el tiempo a la reacción, que cuando llegó lo hizo en forma de miedo corporativo y falto de respuestas y rumbo.
Resurrección
Rajeev Suri, el ahora CEO de Nokia, proviene de una de las ramas que mejor soportaron la estocada. Tras la compra de Lucent, Nokia está reposicionándose para lo que depara el futuro.
Ozo, las cámaras de vídeo esférico son una apuesta clara por la realidad virtual, y no me queda dudas que Nokia será uno de los próximos miembros del mercado en posicionarse al otro lado del mercado de la VR con algún tipo de reproductor.
Mientras continúan con las licencias de su marca par la creación por parte de terceros consiguen un balón de oxígeno financiero mientras dura el pivotaje.
El futuro pasa por la computación distribuida y las telecomunicaciones críticas. Nokia, ahora con Lucent, tiene mucho hecho para estar ahí a la hora de la popularización.
Quizá la Nokia de la década que viene esté más lejos del usuario medio, pero al menos estará más centrada que la década presente.
