La Nueva Guardia es una serie de columnas donde observamos la nueva hornada de nuevos líderes y ejecutivos que han llegado a las empresas de tecnología más importantes. ¿Quiénes son? ¿Por qué están ahí? ¿Qué están haciendo de forma distinta? Sus motivaciones, historia y cómo sus nuevas ideas y métodos cambiarán la próxima década.
* Parte 1: Fin de la adolescencia rebelde en Cupertino
* Parte 2: La bola de cristal de Mountain View
* Parte 3: Las reglas del cricket moderno
* Parte 4: El nuevo himno de Nokia
Oi maamme
Jorma Olilla será recordado como una suerte de rey fundacional de Nokia. La Nokia moderna era Jorma, y Jorma era Nokia. Si Nokia fuera un país, sus plazas estarían llenas de estatuas de bronce del Jorma Olilla, dignamente apuntando con su dedo índice hacia el cielo. Banquero de profesión, llegó a Nokia desde la city londinense y, medio por casualidad, acabó liderando la tecnológica Finlandesa desde 1992, tras un interludio creado en Espoo por el suicidio de Kari Kairamo en 1988.
La historia al revés: Kairamo, el tecnologista, tuvo un estilo adquisicionista en su época al cargo de Nokia, mientras Olilla, el banquero, tuvo un estilo más integracionista, convirtiendo a Nokia en la mayor empresa de telecomunicaciones del mundo. Como los buenos rockeros, Jorma se retira en lo más alto de su carrera, en 2006. Cotas más altas le esperaban: chairman de Royal Dutch Shell, y en el comité de liderazgo del Club Bilderberg.
Tras Jorma, le déluge, o bueno, el iPhone. Su sustituto, Olli-Pekka Kallasvuo, más conocido como OPK, fue incapaz de liderar una respuesta finlandesa a la guerra en dos frentes que California planteó en apenas dos años. OPK camuflaba su problema a largo plazo con unas ventas de terminales que aún seguían creciendo.
Entre las respuestas de Nokia al avance de Android, el mayor error de OPK fue sin ninguna duda la compra de Navteq por $8.100 millones en 2007, cuando en breve sus competidores en el mercado de los smartphones ofrecerían Google Maps, o similares, de forma gratuita.
OPK se quedaba sin recursos, Android avanzaba mucho más rápido que Maemo/Meego, y aunque Nokia conocía perfectamente los inconvenientes de depender de software ajeno, y tampoco quería romper la "especial" relación con Intel en Meego, que acabaría rota de todas formas tras el despido fulminante de Kallasvuo a finales de 2010.
El propio Kallasvuo en 2014 reconocía que Nokia no tuvo el "sentimiento de urgencia ni de hambre" que hacía falta para luchar contra Google y Apple, y notaba la falta de talentos claves que sufrió Nokia entre sus rangos entonces, además de la falta de un líder carismático.
O Canada
La junta de Nokia pensó, quizá acertadamente, que cambiar de aires de forma radical era necesario. Sustituyeron a un licenciado en derecho local como Kallasvuo por un ingeniero extranjero como Stephen Elop. El canadiense, ávido de retos, ponderó las opciones de Nokia, e intentó reconducir el rumbo de la compañía con software ajeno. — En febrero de 2011, Elop envió un email a todos sus empleados que empezaba así:
> El primer iPhone salió en 2007, y a día de hoy aún no tenemos un producto que se acerque a esa experiencia. Android empezó a moverse hace dos año y esta semana nos superó en ventas de smartphone. Increíble.
Lejos del efecto deseado de hacer que los empleados de Nokia espabilaran, la carta causó desconcierto y desánimo. Semanas después en Barcelona, Elop anunciaba que Nokia fabricaría terminales con Windows Phone de Microsoft, su anterior empleador.
Nokia y Microsoft eran para entonces dos personas con severos problemas mentales que en vez de ir a terapia cada una por su cuenta decidieron que lo mejor sería contarse sus problemas el uno al otro. No funcionó. Buenos terminales no conseguían rascar más que cifras únicas de cuota de mercado, y solo los más baratos conseguían ventas regulares.
Cinco años después, le déluge 2.0. Tras quemar miles de puestos de trabajo y miles de millones de euros en beneficios perdidos, Elop decide que lo mejor era vender Nokia a Microsoft. No funcionó.
La venta se establecería de la siguiente forma: Nokia se dividiría en tres. La parte de terminales sería vendida a Microsoft por $7.200 millones, mientras que en Finlandia quedaron Nokia Technologies, liderada por Ramzi Haidamus, y Nokia Networks, la parte más importante, y hasta entonces liderada por Rajeev Suri, que quedaría al cargo de todo Nokia.
Un año después, Microsoft declara un agujero financiero en sus cuentas de $7.600 millones. La división de terminales de Nokia quemaba cualquier bolsillo.
Jana-Gana-Mana
Rajeev Suri, al igual que Satya Nadella, estudia en el Instituto de Ingeniería de Manipal. Habiendo nacido los dos en 1967, no me extrañaría que los hoy CEO de Microsoft y Nokia hayan compartido clases en algún momento de sus estudios.
Rajeev, nacido en Nueva Delhi, trilingüe en hindi, inglés y árabe, que tras 20 años en Nokia se prepara para realizar tres importantes cambios en Nokia: La fusión con la francesa Alcatel Lucent por valor de $16 mil millones, para fortalecerse en telecomunicaciones, y la venta de Nokia Here por $3.000 millones a un consorcio de fabricantes de automóviles.
El tercer cambio: Rajeev quiere que Nokia vuelva a hacer terminales. Lo hará utilizando a terceras empresas para la fabricación, eliminando sobrecostes, pero diseñanndo en conjunto los teléfonos, y otorgando la marca. — El contrato de venta de su división de terminales con Microsoft estipula que Nokia no podrá realizar sus propios terminales hasta 2016.
Rajeev Suri ha incorporado a Ramzi Haidamus y Samih Elhage como sus lugartenientes para seguir adelante con la reestructuración. Samih Elhage, libanés educado en Canadá, viene de Nortel, que acabó siendo reestructurada y vendida por partes a Apple, Microsoft, BlackBerry, etc.
Rajeev, Ramzi y Samih no están ahí por casualidad, los tres son expertos en dar la vuelta a negocios estancados, y pretenden que Nokia compita de nuevo en China, India, Rusia e Indonesia, intentando revitalizar la marca Nokia en el mercado. Si Nokia tiene un futuro, pasa por sus manos.
