Las grandes empresas suelen tener también grandes historias tras de sí. Y Netflix no es una excepción.
Su mitología cuenta que Reed Hastings, su actual CEO, tuvo la idea de crear un servicio de alquiler de películas mucho más flexible tras recibir una multa de 30 dólares al entregar con retraso en un Blockbuster una copia de Apollo 13.
La historia nunca ha sido corroborada como tal, pero lo que sí que es cierto es que Netflix estuvo a un paso de ser comprada por Blockbuster, la que hasta los comienzos de los 2000 era la mayor empresa de videoclubs del mundo, y que en 2010 se declaró en bancarrota cerrando todas sus tiendas excepto algunas independientes.
Así lo cuenta el co-fundador de Netflix Marc Randolph en su libro Eso nunca funcionará: El nacimiento de Netflix y el poder de las grandes ideas.
La historia nos lleva al año 2000. Netflix llevaba entonces tres años en funcionamiento. Fundada por Hastings y Randolph, la actual reina de las ‘streaming wars’ con más de 180 millones de usuarios en todo el mundo, era entonces un servicio que nada tenía que ver con los sistemas VOD.
El centro de su negocio era una web en la que sus usuarios podían elegir varias películas para ver, Netflix las enviaba por correo postal en DVD, y no tenían riesgo de penalización, ya que la segunda película solo les llegaba cuando habían devuelto la primera, eliminando así las penalizaciones de la historia de Hastings.
Aquellos comienzos, no obstante, fueron duros. Netflix sumaba usuarios pero seguía acumulando pérdidas y se las veía crudas para enviar sus películas en un solo día. Aquel año 2000 habían tenido unas pérdidas de 50 millones de dólares, y habían rechazado una oferta de Jeff Bezos, que quería eliminar cualquier competencia en la compra online de DVDs para Amazon.
En ese momento, Blockbuster apareció como la única opción de viabilidad. Netflix tenía la idea en inicio de una alianza para que fuera la pata online de la cadena de videoclubs, pero prácticamente a la vez Blockbuster lanzó su servicio Total Access, una respuesta directa a Netflix para que sus clientes también pudieran elegir qué ver en su web y recibirla en su buzón.
Tras varios intentos de reunión con el entonces gigante, los jefes de Netflix recibieron el ‘Ok’ para una reunión para negociar la venta de su negocio con el CEO de Blockbuster, John Antioco.
Concertaron una cita, y la historia posterior parece la de una película original de Netflix.
La noche anterior a la reunión, Randolph, Hastings y el entonces director financiero de Netflix, Barry McCarthy estaban en una zona rural de California en el primer retiro corporativo de Netflix cuando McCarthy se enteró de que Blockbuster quería reunirse con ellos.
En ese momento, Netflix como decimos estaba en problemas. El colapso de las puntocom había hecho que su futuro, alguna vez optimista, pareciera sombrío. La idea de su servicio de alquiler de DVD por correo, que era todo lo que era posible en esa era de velocidades de descarga más lentas, estaba ganando popularidad, pero no lo suficientemente rápido como para que la empresa fuera rentable.
Blockbuster quería reunirse con ellos a las 11:30 de la mañana siguiente en Dallas, que estaba a 12 horas de distancia. Hagamos una pausa por un momento y contemplemos la pura arrogancia de esta oferta. Después de que alguien ha estado solicitando una reunión contigo durante meses, finalmente acepta reunirse con él en un momento y lugar donde sea físicamente imposible para el otro.
O al menos casi imposible. Hastings cayó en que podrían lograrlo si alquilaran un avión para las 5 de la mañana del día siguiente. McCarthy objetó que esto costaría al menos 20.000 dólares cuando la compañía estaba en camino de quedarse sin dinero y tener que cerrar sus puertas.
"Estamos en camino de perder al menos 50 millones este año. Lo logremos o no, otros 20 mil dólares no marcarán la diferencia", relata Randolph que dijo su compañero en ese momento. Los tres alquilaron un avión, y se fueron para Dallas.
Una reunión incómoda
Randolph describe su llegada a la sede de Blockbuster como una toma de tierra de en qué posición estaba cada uno. "Sus mocasines [los de Antioco] probablemente cuestan más que mi coche", escribe Randolph.
“Las paredes del vestíbulo de Blockbuster, como el nuestro, estaban cubiertas con carteles de películas enmarcados, aunque no pude evitar notar que los de Blockbuster estaban enmarcados con mucho más gusto, cada película en su propio marco de acero inoxidable reluciente, rodeado por un anillo de bombillas como los carteles de marquesina que se ven en los vestíbulos de los teatros”, escribe Randolph.
Antioco tenía todas las razones para darse un capricho con calzado de lujo. Había llegado a Blockbuster dos años antes, cuando la compañía estaba ya en declive debido a algunas malas decisiones comerciales, como intentar vender ropa, pero aún dominaba el sector.
Y la conversación transmitía eso tal cual, hasta que los dirigentes de Netflix dijeron la cifra que manejaban para su adquisición: 50 millones de dólares.
“Lo había visto usar todos los trucos que también había aprendido a lo largo de los años: inclinarse, hacer contacto visual, asentir lentamente cuando el hablante se gira en su dirección. Encuadrar las preguntas de manera que quede claro que está escuchando. Pero ahora que Reed había nombrado un número, vi algo nuevo, algo que no reconocí, su expresión era ligeramente desequilibrada por una curvatura en la esquina de su boca. Fue diminuto, involuntario y desapareció casi de inmediato. Pero tan pronto como lo vi, supe lo que estaba pasando: John Antioco estaba luchando por no reírse”, relata Randolph.
El resultado fue el cese de cualquier negociación.
“Vender parecía ser nuestra única salida. Y Goliat no quería comprarnos, quería pisotearnos contra el suelo. A pesar de que Blockbuster había sido una apuesta arriesgada, realmente tenía la esperanza de que nos salvaría. Ahora estaba claro que si íbamos a salir vivos del accidente, era nuestra responsabilidad”, escribe Randolph.
Y las tornas cambiaron
Durante los años siguientes, el servicio Total Access de Blockbuster rebasó la cuota de mercado de Netflix, pero también siendo deficitario. Poco después, Netflix comenzó a probar con un modelo de suscripción que permitía alquilar todos los DVDs que quisieras, y acabó consiguiendo salir a bolsa en 2002.
Ese mismo año, Marc Randolph comenzó a alejarse de la compañía, de la que saldría, aparentemente sin rencores con Hastings, en 2004.
Tres años después, Netflix lanzaba su primer servicio de streaming, y tres después más, con Antioco ya fuera del liderazgo de Blockbuster con cuentas en rojo, la empresa de videoclubs anunciaba la bancarrota.
Hoy solo queda un Blockbuster abierto en el mundo, una tienda franquiciada en Oregon a la que le permitieron seguir usando la marca y que ahora se ofrece en Airbnb para pasar un fin de semana de nostalgia noventera.
Netflix, por su parte, cuenta con más de 180 millones de suscriptores, y sus acciones han superado el techo de los 450 dólares, siendo al menos por ahora, el ganador destacado de la actual guerra del streaming.
