Daniel Kahneman es un psicólogo conocido por haber ganado el Premio Nobel de Economía, siendo el primer no economista en ganarlo, por haber integrado aspectos de la investigación psicológica en la ciencia económica. Más recientemente, también ha sido conocido por su última publicación, “Thinking, Fast and Slow”, best seller y ganador de algunos premios como el National Academies Communication Award.
A su vez, Daniel es el enunciador del término que nos ocupa hoy: premortem (o pre-mortem), su enfoque preferido para tomar mejores decisiones. De todas formas, se supone que en realidad la palabra no la inventó él sino Gary Klein, amigo suyo, quien se la compartió antes de la muerte.
La técnica se puede aplicar solo, o bien, lo que es más común, en equipos de trabajo. En todo caso es el núcleo contra el núcleo de la persona u organización; como jugar al ajedrez contra uno mismo. Es, digamos, cercana al brainstorm pero, mientras que el brainstorm es caótico, el pre-mortem está dirigido a una situación concreta y es mucho más eficaz porque es más fácil imaginar las causas detalladas de un sólo resultado que imaginar múltiples resultados y tratar de explicar por qué cada uno funcionaría. Pues bien, consiste, básicamente, en colocarse en el futuro y desde este mirar hacia atrás.
Explicándolo desde el principio y siendo más concretos, cuando estás a punto de tomar una decisión, no cualquiera, una gran decisión, se hace una reunión de equipo. La mitad imagina que el proyecto ha fracasado y, a modo de juego de rol, explica las razones por las que se ha ido al garete siendo lo más detallado posible. La otra mitad hace exactamente lo mismo, imaginando todo lo contrario. Estando solo habría que hacer los dos ejercicios por separado, evidentemente.
La razón subyacente debajo de esto es que, supongo que lo has notado, los humanos somos especialmente buenos en explicar lo que pasó, después de que ya ocurriera. Hasta tenemos un sesgo psicológico para realmente engañarnos con que en realidad ya lo sabíamos, llamado sesgo retrospectivo. Sin embargo, nos bloqueamos con las previsiones, fundamentalmente porque nos da miedo fallar.
Además, mirar hacia atrás amortigua el exceso de optimismo. Como Kahneman y otros investigadores muestran, la mayoría de la gente sobrestima la probabilidad de que ocurran cosas buenas para ellos y subestiman las probabilidades de que existan fallos, retrasos y contratiempos. Estando ya, supuestamente, en el futuro esta tendencia se aminora en parte.
Si aplicamos la técnica solos, ya que tendremos que satisfacer los dos lados del futuro y es el nuestro, es buena idea pensar que el problema es de otro. Max Bazerman, profesor en Harvard, dice que somos menos propensos al optimismo irracional cuando predecimos el destino de proyectos que no nos afectan.
Por su parte, en los grupos suele ser buena idea de todas formas, que los participantes escriban su lista de razones solos y después las expongan en común, para minimizar la posibilidad de anchoring o la simple tendencia a, por vergüenza o miedo a los superiores, ablandar la propia opinión. No hacerlo puede destruir la que es quizás la mejor cualidad de un pre-mortem: desafiar la ilusión de consenso.
La mayoría de las veces no todo el mundo está de acuerdo en un equipo, pero mientras que no desafíe sus propios valores, mantiene la boca cerrada diciéndose que si todo el mundo lo cree así, él no va a decir lo contrario. Esto puede parecer armonía pero, en exceso, la conformidad falsa llega a ser corrosiva. Al fin y al cabo, el análisis premortem se aprovecha del juicio experto de las personas que lo llevan a cabo y su objetivo es ver el error, por lo que tiene que permitírseles ser juiciosos, ya sea con el futuro propio o con el de los demás.
