Vente Privée por fin anuncia la compra de Privalia

Los rumores empezaron hace unas semanas y Novobrief ya confirmaba lo inminente de la operación. Hoy, por fin, tenemos la confirmación, que sin lugar a dudas podemos decir que se trata de la más grande del sector tecnológico español. Posición que tardará mucho tiempo en ser ocupada por otra tecnológica made in Spain.

Lo que fueron unos 500 millones iniciales, han terminado convirtiéndose en unos 470 millones estimados según fuentes cercanas. Todos ellos en efectivo. Además, aunque los fundadores de la empresa, Lucas Carné y José Manuel Villanueva, salen del accionariado, sí que se mantienen en la dirección de la misma por lo que es de esperar que la línea de Privalia se mantenga.

Analizamos la evolución de Privalia, y cómo han terminado vendiendo uno de los mayores éxitos del comercio electrónico español.

Hace ya 10 años

Era 2006 y el comercio electrónico en España estaba empezando a despuntar como uno de los sectores más prometedores para los próximos años. Lucas Carné y José Manuel Villanueva, por aquel entonces trabajando en una consultora, quisieron rizar el rizo del comercio digital y focalizar mucho más sus esfuerzos en algo más específico. Fijándose en uno de los más grandes de Europa, el francés Vente Privée, se dieron cuenta que lo que más podría tener éxito en el modelo de mercado del momento era algo que estuviese dedicado a la moda. Con un claro punto de atención en los jóvenes y adolescentes, como principales consumidores de este producto, lanzaron al mercado Privalia en junio de ese mismo año.

Funcionando como una comunidad privada, al menos en esas primeras etapas, a la cual solo se podía acceder a través de una solicitud, pronto se encontraron con los primeros problemas. Tratar de convencer a las marcas de que pusiesen sus productos en la plataforma que, teniendo en cuenta la novedad de la propuesta, era un proceso costoso y complejo. A pesar de ofrecer salida a los productos outlet y fuera de temporada de esas marcas esto "del negocio de Internet" era cosa de brujas. Quién lo hubiera dicho... Y si lo de las marcas no fuese suficiente se unió a la pesadilla el tema de la financiación.

Hablar de aceleradoras, fondos e inversores en 2006 es algo totalmente imposible.

Con la resaca del estallido de las puntocom a nuestras espaldas, las pocas posibilidades existentes estaban lamiendo sus heridas y recuperándose de las pérdidas. Durante los primeros meses de actividad los costes de almacén, diseño y tecnología corrieron a cargo de los fundadores de la empresa. Y no les fue nada mal, en sus seis primeros meses de vida lograron 400.000 euros de en ventas.

2007: el año de Cabiedes&Partners

A Cabiedes solo hay que convencerle con una cosa: un número. Cifras sobre la mesa lo suficientemente realistas y factibles que se sostengan sobre un plan de negocio viable a largo plazo. Muy bien debieron hacerlo Carné y Villanueva en las oficinas del inversor para que, en enero de 2007, les diesen su primer voto de confianza: 400.000 euros para financiar los primeros logros de su startup, concepto desconocido por aquel momento. Apoyo que fue revalidado de nuevo a finales de ese año por el mismo inversor pero, en esta ocasión, con 2,5 millones de euros.

Al contrario que en el resto de sectores, la crisis ayudó al despegue oficial de PrivaliaEn esos escasos diez meses que transcurrieron entre ambas inversiones ocurrieron más cosas buenas que las Privalia pudiera imaginar en un primer momento. Por un lado, cerraron sus primeros acuerdos de peso con grandes marcas como Nike, Adidas o Adolfo Domínguez, que se unían a Umbro o Bril, atraídas seguramente por el respaldo de un inversor de confianza detrás del proyecto.

Los problemas de Amazon e eBay con los rumores de venta de falsificaciones no contagiaron a la española; ni tampoco la crisis que empezaba a asomar en los ánimos de los compradores. De hecho, esta supuso el despegue oficial a su plataforma. Las marcas, acostumbradas a un volumen de negocio auspiciado por unos consumidores confiados, generaban grandes volúmenes de stock. Cuando en 2007 estos dejaron de tener salida, las ofertas de Privalia crecieron y la demanda de clientes en busca de descuentos se dispararon.

Crecer, crecer y crecer

De los 400.000 euros de ventas de sus primeros seis meses de vida, pasaron a casi 22 millones de euros en 2008. Sus rondas de financiación dieron la posibilidad a Privalia de hacer algo novedoso, algo inherente a la empresa, para el emprendedor español del momento: expandirse.

La expansión de Privalia pasó por conquistar otros mercados y otro tipo de negociosItalia, Brasil y México se beneficiaron de los resultados de esta empresa. Para el mercado Latinoamericano era una de las primeras apuestas por el comercio, con descuentos de hasta casi el 70%, de ropa y complementos, por lo que el volumen de ingresos por este área fue altamente rentable. No sin olvidar el gran problema que supuso esta expansión para la logística y la gestión de la plataforma. Mientras, en España, los homólogos a Privalia empezaban a multiplicarse y a desaparecer con la misma velocidad; podríamos decir que el único que llegó a buen puerto fue Buyvip que terminó siendo comprado por Amazon tiempo después.

Pero la expansión no fue solo de fronteras para afuera. El negocio de la venta de "restos" de stock con descuentos se les estaba quedando pequeño: las marcas más codiciadas ya estaban todas en la agenda de Privalia y las ventas crecían sin parar. Era el momento de aproximarse a nuevos retos; crearon entonces Privalia E Tail, dedicada a la gestión de tiendas online para otras marcas. En 2009 el comercio online ya estaba empezado a despuntar y a normalizarse como una nueva forma de compra y la mayor parte de las tiendas no estaban preparadas para ello. La matriz de Privalia estaba dispuesta a aportar su conocimiento granjeado desde hacía años y ayudar a dichas marcas.

Bajo esta sintonía siguió creciendo el nombre de Privalia, tanto entre los consumidores como entre los inversores. Las pequeñas rondas de financiación de antaño de miles de euros eran sustituidas por una de casi 8 millones. Un elenco de inversores internacionales compuesto por Highland Capital Partners e Insight Venture Partners apostaban en un movimiento inusitado por la pequeña-gran startups española.

Y aún más millones

¿8 millones fueron muchos? 2011 se dibujó como el más prometedor desde que Privalia empezase su andadura. De nuevo una ronda de financiación llenaba sus arcas: General Atlantic, Highland Capital Partners e Index Ventures aportaban la friolera de 70 millones en una quinta ronda.

Y con tantos fondos las oportunidades eran prácticamente ilimitadas, pero las opciones fueron dos. Por un lado abrieron una nueva línea de negocio, otra. Lucas Carné y José Manuel Villanueva quisieron imitar el éxito que habían tenido en el sector de la moda y trasladarlo a los viajes; nacía así Privalia Travel, dedicada a la venta de viajes con descuento. Y por otro, se lanzaron a la piscina de las compras con el objetivo de entrar por primera vez en el mercado de la venta de ropa a precio completo. Se hacían con la alemana Dress for Less, lo que supuso un gasto de casi 160 millones de euros. Con esto, Privalia cerró el año con unas ventas totales de 336 millones de euros y una valoración de 500 millones.

Una nueva ampliación de capital en 2012 con Nauta Capital detrás de ellos y con 3 millones más sobre la mesa y una nueva diversificación de la línea principal de Privalia. Crearon la plataforma full Price Claire+Bruce, para empezar a gestionar empresas como la alemana comprada un año antes.

Rectificar es de sabios

Los cambios pasaron por cerrar negocios poco rentables y reestructurar la empresaAunque en 2012, Privalia cerrase el ejercicio con una facturación de 422 millones, un 32% más que el año anterior, la empresa tuvo que replantearse muchas cosas. No hay que olvidar que, pese a que los ingresos sean millonarios y los inversores generosos, lo que importa es el beneficio final. Y este seguía en rojo desde prácticamente el inicio transformándose en casi 9,7 millones de euros de pérdidas en 2011 y crecientes en 2012. La mayor parte de los ingresos tenían origen fuera de España, los gastos en infraestructura y gestión de la ya multinacional eran enormes y Asos, Zaando o Vente Privée también crecían como grandes enemigos.

Era el momento de entrar en la búsqueda de la rentabilidad nunca encontrada. Y estaba pasaba por desembarazarse de los activos nos estratégicos de la compañía: cerraron sus jóvenes filiales de viajes y de venta sin descuentos, aunque sí han mantenido a Groupalia con vida. Apenas habían generado rédito y suponían solo el 1% de la cifra global de la empresa, ocasionando más gastos que beneficios.

Hicieron ajustes de plantilla, que es lo mismo que decir que echaron a gente. La crisis que antaño les había beneficiado les estaba pasando factura y tuvieron que unirse a tendencia dominante. Y también reestructuraron el mando de Privalia con un adelgazamiento considerable de la cúpula directiva en la que se dejaron a 14 ejecutivos por el camino. Todas estas reformas merecieron la pena ya que Sofina, en contra de todo pronóstico, invirtió en Privalia unos 25 millones de euros.

Con esta ya iban siete rondas de financiación

Finalmente, sus intentos de hacer una empresa más sostenible y con beneficios se cumplieron en un corto espacio de tiempo. Privalia cerró 2013 con beneficios por primera vez en sus siete años de vida. Y esta línea se han mantenido hasta hoy.

Un éxito encontrado

Privalia se encontró con la receta perfecta para crecer rápido y tener éxito durante casi toda su evolución. Supo elegir la internacionlización en el momento justo, entender al cliente y ajustar gastos.

Privalia supo aprovecharse de las compras impulsivas y del culto por las marcas para crecerPor un lado, la propia estructura de la compañía permite gestionar grandes cantidades de stock sin realmente contar físicamente con él en los almacenes. Como una forma controlar los gastos, Privalia nunca compra nada por adelantado. Por el contrario, lo que hace es reservar grandes cantidades de productos a las marcas que según sus estimaciones pueden venderse bien y ponerlas a la venta en su web. Una vez tiene las reservas hechas por los clientes paga a las marcas y reparte los pedidos.

Pero lo que más ha calado de la empresa es su capacidad para entender a la perfección las formas de consumir y su evolución. Un marketing hecho de la forma más barata posible, el boca a boca, con la sutil herramienta de las invitaciones. Un nuevo usuario cuenta con la capacidad de dejar entrar a nuevas personas a Privalia por lo que ya tiene que tomarse la molestia de explicar qué es, y creando la ilusión de un entorno exclusivo. Dicho y hecho. Además, las ofertas solo están en la web durante un tiempo limitado, por lo que se sirven de las compras por impulso haciendo lo que en marketing se conoce como presión por escasez. Tanto es así que las estadísticas dicen que 9 de cada 10 compras son impulsivas. Todo esto sumado al creciente culto por las marcas, adornadas con grandes rebajas y descuentos, es como la miel para las moscas.

Y ahora, todo esto lo vendemos

Fondeada la empresa y teniendo un buen plan de negocio capaz de generar beneficios hubo un rumor que siempre sobrevoló a la empresa de venta de ropa, que se sumaba a sus intenciones de salir a cotizar en bolsa. Al igual que sucediese con el caso de La Nevera Roja, que siempre tuvo opciones sobre la mesa con suculentas ofertas millonarias, Privalia ha tenido una suerte parecida. No tan polémica como la de sus compañeras de reparto de comida a domicilio, que por fin ha conseguido aprobar la operación, pero igual de noticiosa.

Se estima que los permisos de la competencia tarden tres meses, por lo que para verano la compra estará cerradaLa cuestión empezaba con un rumor lanzado por una publicación francesa. La Tribune confirmaba a finales de marzo que Vente Privée estaba a punto de lanzar una oferta para comprar Privalia por unos interesantes 500 millones de euros, que comparados con las primeras inversiones de los fundadores sitúan a esta operación como una de las más rentables del año. La francesa se adelantaba así a Zalando y al fondo 3Si (dueño de Venca) que también tenían el ojo puesto en la empresa española española para conseguir posicionarse como el líder europeo por excelencia. Era la guerra del mejor postor.

La compra, como tantas otras, era desmentida rápidamente por todas las partes implicadas pero los líderes de opinión del sector sabían que, más que un rumor o un paso atrás, era que la publicación final de la operación dependía de atar los últimos cabos sueltos. Al igual que La Nevera Roja, un paso en falso y todo el proceso podría caer en picado. Sea como fuere, finalmente ha sucedido lo inevitable. El anuncio ha pasado de rumor a realidad, y tras encontrar la mejor fecha de publicación de la operación por fin se ha hecho oficial.

Y de nuevo, no queda más remedio que hacer una similitud con el caso de La Nevera Roja. El tema de la concentración de mercado que supone esta compra es lo más preocupante. La CNMC, y las respectivas instituciones de cada país implicado, tienen ahora el trabajo de estudiar las cuestiones referentes a monopolios y concentraciones de cuota, que se espera tarde unos tres meses según fuentes cercanas a Vente Privée. Solo en España, en donde ambas empresas tienen prácticamente el global del mercado ya supone un problema; y en total, la nueva empresa controlara un marco de negocio de casi 2.600 millones de euros. Pero como confirman desde la Comisión, esta cifra no es determinante siendo otras cuestiones legales muy diferentes las que al final decantan la resolución; así que ahora solo queda esperar qué opina esta institución.

En cuanto a los clientes, al menos a medio plazo, no tendrán muestras del cambio: seguirán realizando sus compras a través de sus páginas preferidas, con los mismos precios y bajo las mismas condiciones. Y con dos empresas totalmente diferentes.