GoMadrid: “los bancos deberían tener menos miedo a las fintech que a las grandes tecnológicas”
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GoMadrid: “los bancos deberían tener menos miedo a las fintech que a las grandes tecnológicas”

Por 3/12/17 - 10:00

Ficha del entrevistado

Eduardo Martínez

Comenzó su carrera como consultor estratégico en Accenture, para pasarse al mundo del emprendimiento a los pocos años. Montó un venture builder en Reino Unido y, justo hace dos meses, inauguró GoMadrid: un coworking especializado en fintech y blokchain que busca poner a Madrid en el mapa del emprendimiento europeo.

Con abrir la primera ventana ya nos encontramos en uno de los puntos más concurridos de la capital española. En pleno centro de Madrid, en Callao, hace dos meses que GoMadrid abría sus puertas de la mano de Eduardo Martínez. Empresario y emprendedor, el protagonista de esta entrevista empezó en el mundo de la consultoría en Londres, para luego pasar a fundar su propia empresa de venture building, el germen de lo que con el paso del tiempo ha sido GoMadrid. Un coworking enfocado a incentivar el ecosistema fintech en España, y concretamente en Madrid, mediante la conexión de los emprendedores y las grandes compañías, además de poner sobre la mesa eso de lo que todo el mundo habla y nadie entiende: el blockchain.

Lo primero de todo, ¿qué es GoMadrid?

Esto es un espacio y lo que queremos es dotarlo de contenido para que tenga un sentido más especial que el de ser un espacio de coworking puro y duro. En este caso, nos hemos centrado en el fintech y el blockchain. Además, vamos a montar una aceleradora fintech con terceras partes; es decir, con gente que sabe hacerlo. Para esta ocasión será con un banco, que quiere tener una aceleradora especial. Nosotros le damos la casa, pero también le damos el apoyo. En mi caso he sido empresario tecnológico desde hace mucho tiempo y voy a poder ayudarles con contenido y no sólo con mentorazgo. La idea es dar proyectos tangibles y darles éxito, además de ayudar a internacionalizarlos y que crezcan.

Ahora mismo en GoMadrid tenemos una empresa de blockchain, Nodalblock, que acaba de inaugurar otra empresa llamada Tokio y están trabajando en dar buenas noticias próximamente referente a planes estratégicos de gran crecimiento, con el objetivo de salir a bolsa muy rápido. Aunque no aquí, eso está claro. Ellos tienen algunos casos de uso, pero les estamos ayudando a buscar nuevos clientes; porque todo el mundo está hablando del blockchain, pero no tiene ni idea de lo que es, y hay que ayudar a las empresas a identificar qué soluciones necesitan y cómo adaptarse a ellas. Y en este caso, no creo que todas las grandes empresas necesiten una startup para solucionar sus problemas. Lo que no quita para que, otras veces, las corporaciones tengan que ir a buscar ideas que no se les habían ocurrido y que podrían usar para mejorar sus procesos. El problema es que sosnprocesos son inmensos, y las soluciones pequeñas. ¿Cómo integras todo eso? Para eso creo que lo mejor es el venture bulilding. Juntándonos con consultoras intentamos ofrecer el servicio a esas compañías. Imagina una empresa que da servicio a medio mundo; cómo gestionas todos esos contratos, barcos, mercancías, personal... es una locura. Pero con blockchain se puede mejorar a gestionar pagos o documentos. Eso sí, la implementación es un monstruo y esa consultora es la que te ha ayudado.

Entonces, ¿cuál es el papel de las consultoras en todo esto?

Les gusta mucho el concepto de startup, pero imagina lo que puede suponer para ellos adaptarse a esas grandes empresas. De esta manera, dejas a los emprendedores en paz y la gran empresas sigue con su vida. Buscar algo en el medio es importante, como puede ser la consultora. Otra es el venture building para que coja el producto y lo integre y, de esa forma, el talento que no tienen las grandes empresas puede venir de fuera. Y hay otro, antes de eso: es algo que las aceleradoras corporativas creo que no están consiguiendo y que estamos haciendo aquí. Mediante laboratorios de ideas, hablando con las compañías y las startups para llegar a acuerdos puedes crear modelos nuevos adaptados al cliente. Ese es el objetivo de GoMadrid. En todo esto, hemos ayudado Global Mobile Payments, que está cambiando a Paymatico, ayudando a hablar con clientes o nuevos socios.

Cuando todo el mundo pregunta qué es lo que falta en el ecosistema, todo el mundo te dice que dinero. Y yo les digo que eso es mentira. Dinero hay y mucho, lo que pasa es que si no invierte es porque tiene miedo. Porque si hay algo cierto es que el dinero es muy miedoso. Lo que faltan son casos de éxito y los éxitos traen más éxitos. Es como cuando montas un Zara y se crean un montón de tiendas a su alrededor; se producen muchas sinergías. Aunque parezca que no, en el mundo de las startups pasa lo mismo. Y esto es lo que le digo yo a las startups que tienen una plataforma estupenda: trae casos de éxito y esos traerán otros. Y así, la gente que quiera montar más casos de éxito vendrá a nosotros porque sabe que les ayudamos a montarlos. Además, hay que integrarse en el ecosistema. Aquí hemos empezado hace nada, ahora estamos hablando con otros clubs que hacen cosas parecidas aquí en Madrid para expandirnos, porque nuestra vocación es, si generamos un ecosistema fuerte, expandirse a otro tipo de negocios. Ese es el espíritu.

Pero no has hablado del origen de todo esto. Que, a fin de cuentas, está ligado con tu carrera

Yo trabajé 9 años en Accenture en Londres como consultor estratégico. Cuando lo dejé voluntariamente fue porque quería ser emprendedor. Montamos entonces nuestro propio venture builder, que en al aquel momento se llamaba company builder. Lo que hacíamos era tener ideas y ver su viabilidad en el mercado y, junto muchas compañías, en vez de vender los productos lo que hacíamos era crearlos para ellas. Luego me iba por otro lado a buscar financiación para llevarla a cabo. Montamos todo un centro de outsourcing de atención al cliente especializado en banca y telcos en Sudáfrica y que terminamos vendiendo. Luego trabajamos para una gran corporación asiática que lo que quería era vender directamente en Europa. Esta compañía tenía un non landing agreament; es decir, ellos llegan hasta sus fronteras. A partir de ahí hay terceros que se encargan de vender sus productos. Lo que querían era ganar peso de marca y montamos todo un sistema con acuerdos a terceros para que todo se gestionase como debía, pero eso significaba tener sucursal y se canceló todo. En teoría no tenía que haber fallado, pero lo hizo y fue una pena porque ahí no estábamos como consultores, nos habíamos convertido en emprendedores. Luego creamos otro proyecto que no tenía que ver nada con el mundo digital, porque mi socio viene del mundo comercial tradicional que tiene que ver con el mundo de las gasolineras.

Y luego yo en 2012 monté una tecnológica, Geniac, dentro de ese venture bulding. La idea era crear un fintech completo que gestionase todo para las pymes en Reino Unido, pasamos de una ronda de 200.000 libras a otra de 1.000.000 de libras, y luego a una de 22 millones. Finalmente, la vendí hace 10 meses.

Fue ahí cuando me decidí a volver a España. Geniac ya tenía todo el equipo en Madrid y fue una gran experiencia. De esta manera me empecé a meter en el ecosistema y me di cuenta de que hay un talento técnico espectacular y un talento empresarial un poquito más que deseable. Y esto mejora con casos de éxito, y no se consigue poniendo a 5 mentores durante 6 meses en una startup. El mejor liderazgo es pegarse a los que están ahí; cuanto más rápido, mejor sea eso y más se mueva mejor. Esto lo vamos a generar entre todos, y el que no sepa hacerlo pues puede recurrir a asesores, pero hay que sacarlo. Yo, por ejemplo, nunca fui a un programa de aceleración, aunque si que tuve asesores, y no tengo trauma por ello.

Entiendo que no estás muy de acuerdo con el mundo de las aceleradoras...

Lo que he visto aquí en Madrid es gente que me viene con tres o cuatro programas de aceleración y yo creo que son proyectos zombi. Yo les pregunto que cuántos clientes tiene y realmente han vivido de becas. Tienen que sacar proyectos y clientes y no vivir de subvenciones. En esto soy de mentalidad anglosajona, los cuales no te dan un duro. Primero tienes que demostrar todo lo que has hecho y tener éxito y luego vienen las recompensas. No veo mal que haya ayudas al inicio, pero yo le tendría miedo a algo que ha pasado por siete aceleradoras: no hacen falta.

Pero volviendo a mi experiencia. Lo cierto es que tengo varias empresas mías que estoy creando, porque no puedo parar, pero la razón de haberme pasado al otro lado era porque me apetecía ayudar a montar un ecosistema y a poner a Madrid en el mapa que, aunque no te lo creas, no está. Cuando estaba en Londres, te dicen que si te vas a Madrid porque eres de allí. Una pena.

Yo no tengo problema en decirlo, he robado gente a las grandes compañías de España. Saben mucho de finanzas, de economía de su sector y es genial, son unos técnicos que saben trabajar en equipos y en corporaciones... Saben lo que es la seguridad de la banca y les pagas 45.000 al año. En Londres te piden 120.000 como poco. Entonces el talento es brutal y la gente no lo conoce, lo cual es terrible siendo la puerta a Latinoamérica. Fue ahí cuando me empeñé en trabajar por el ecosistema.

Una cosa es querer y otra cosa es poder, y montar un ecosistema es muy caro. ¿Cuánto ha supuesto todo esto?

Parte es del capital propio de toda una vida y luego sí que es cierto que he tenido 25 inversores, casi todos corporativa. Tengo gente de Vodafone, BBVA, DHL, Acciona... y ellos a nivel personal ha invertido. ¿Y por qué quería que invirtiesen? Muy facil, si confían a nivel personal es porque confían de verdad. Si luego esto a nivel real state funciona les devuelvo el dinero, y estaría genial, pero ellos no lo han hecho por eso. Pero vamos, que en total esto nos ha costado unos 400.000 euros iniciales.

También has comentado la idea de hacer un fondo, de nuevo una idea poco económica...

Estamos definiendo si será en la línea del venture building o no, porque no es el mismo tipo de inversión. La idea es montarlo, pero lo estamos poniendo para el año que viene. No lo consideramos crítico, porque aunque sabemos que la gente quiere dinero pero no queremos crear un sistema de productos zombi. Hemos preferido entrar por la primera parte, aunque no sabemos cómo lo vamos a gestionar. Realmente llevamos dos meses, lo cual es muy poquito.

Tenéis a la gran empresa como uno de vuestros mayores pilares. Mi pregunta es si ¿hay que salir a buscarla o está ya interesada?

Ahora mismo todo el mundo está buscando aceleradoras y formando las suyas, pero es cierto que muchos lo trabajan como forma de marketing. Sin embargo, hay futuro porque siempre hay gente que sí que busca ese desarrollo. Y, en cualquier caso, hay corporaciones para todo.

Si estás trabajando con constructora pues la innovación es complicada. En otro tipo de compañías menos. Pero ahora esas propias constructoras tienen empresas de servicios, y esas empresas tienen plataformas de pagos, por lo que los que están más interesados en el fintech son los retailers y las gestoras de servicios. En esto, el banco se tiene que adaptar. En cuanto a lo que estamos haciendo, de momento las grandes corporaciones ya están diciendo que les gusta, aunque les cueste entrar en los procesos y ya tengo 5 o 6 que me han dicho que quieren financiar. No para comprar, sino para que les generemos un producto. Si te das cuenta, la realidad es que no estamos haciendo nada nuevo, sólo le hemos dado una vuelta.

Pero, si te das cuenta, hemos llegado a un momento en el que cualquier startup te saca una app que hace un servicio y los usuarios no usan la de la corporación porque no les gusta el diseño o no les parece cool. Con esto, se están dando cuenta de que muchas startups están haciendo productos de nicho, por lo que deberían aprender cómo integrar eso. Y la recepción es bastante buena porque, además, sale más barato.

Con todos estos elementos, ¿cuál es el estado del ecosistema fintech?

La regulación cada vez está siendo más fácil. Pero es cierto que, con las nuevas directivas, según dicen será todo maravilloso. El problema es que no han dicho cómo se tienen que implementar las cosas, ni lo que se tiene que hacer pues cada país hará lo que queira.

Algunos, como el BBVA, ya tienen dos APIS y les va muy bien. Otros, como el Santander, aún no sabemos qué van a hacer. Es cierto que están muy metidos en temas de blockchain, de hecho, son los grandes promotores de Alastria y ahí están bastante fuertes. Nosotros también estamos estamos metidos a ver qué pasa. Y, aunque es cierto que hay regulación, la realidad es que es el sector que más se va a transformar.

¿Se va a transformar con los bancos o sin ellos?

Yo creo que a los bancos les puede pasar lo que le pasó en los años 90 al sector de los seguros. Las grandes aseguradoras se convirtieron en reaseguradoras y empezaron a sacar 200 marcas. Cada una dedicada a un sector. Muchos de los productos que sacaban no les pertenecían, simplemente lo que les pertenecía era el reaseguro y en otros participaban de forma parcial. Empezaron a hacer seguros de pólizas.

Algún seguro de alto nivel lo que hacía era identificar el perfil del cliente: gente con un Aston Martin aparcado en la calle y una televisión de 12.000 euros; Si a esos clientes les falla algo no quieren buscar los tickets, quiere todo cambiado al momento y tiene unos tiempos de respuesta de cero coma. Por lo que por cada cosa que asegurar se relanzaba a las aseguradoras y cada una se encargaba de una parte del objetivo. Al final de juntas con un consorcio de 7 aseguradoras. Ahora, ¿ha desaparecido el mercado? No, pero ha evolucionado.

Creo que en el fintech está pasando lo mismo. Vas a querer pagar con tu móvil, querrás configurar compras o pedir una hipoteca y para ello buscarás la app o el servicio financiero que quieras y que te guste. Pero, al final, eso lo va a tener que reasegurar alguien y los bancos en sí no creo que desaparezcan porque se encargarán de ello. No sé qué va a suceder con Amazon o Apple, porque lo cierto es que tienen más capital que cualquier banco en caja y podrían hacer lo que les de la gana. Pero con esto, quizá, los canales con los clientes para los bancos quizá ya no sean las sucursales, sino a través de 7 aplicaciones intermediarias. Es algo que pueda ocurrir pero quién sabe. Lo que quiero decir es que es posible cambio no me parece tan dramático para los bancos.

Pero, ¿son conscientes de que ese cambio puede llegar?

Yo creo que BBVA lo es, aunque no del todo porque ya comentaron que no les daba miedo ni Amazon ni Apple.

El problema que tienen es que si ya hay muchas startups y el mercado se asienta, el cliente va a disfrutar muchísimo más y va a consumir más productos y el banco va a ganar porque va a estar detrás de todas esas startups de alguna manera u otra. Pero si es Amazon el que tiene el 80% de los clientes, y empieza a apretar a los bancos, ahí estos van a sufrir. Yo creo que el miedo va por ahí, y que sea Apple el que domine al cliente final y ya no me siento a negociar con la competencia, sino con ellos. El poder que tiene es muy fuerte. Por eso creo que los bancos deberían tener mucho menos miedo a las startups pequeñas que a esas grandes tecnológicas.