Nunca vamos a estar contentos en lo que a contenidos se refiere, pero no es que las cosas se estén haciendo de forma diferente. Una de las bondades del streaming es que ha permitido una democratización de la cultura hasta un punto que ni siquiera la televisión de pago consiguió. Es innegable que Spotify y Netflix han conquistado los corazones de los consumidores por ser, precisamente, una pequeña muestra de lo que el mercado estaba pidiendo: oferta sin concesiones, precios tirados y universalidad.
Modificar el comportamiento del consumidor al nivel que lo han hecho Netflix o Spotify no es un tarea sencilla. Han abierto mercado, roto barreras y allanado el camino para el resto. Básicamente, han conseguido convencer a un buen número de consumidores inconformes con lo que había hasta el momento que merecía la pena pagar por contenidos en Internet, y no solo eso, sino que el modelo era una apuesta por la que valía la pena arriesgarse.
El león que caza a la presa y le supera en 5 o 6 veces en tamaño. Luchar de cara a una industria que ha dado la espalda al streaming pero que ahora no puede vivir sin él. Y las presas descompuestas cazadas por el león, ahora las quieren las hienas. Y aquí está uno de los problemas que está poniendo de relieve la nueva tendencia del streaming: dividir la oferta por paquetes minúsculos para forzar el coste de oportunidad de consumidor. La vuelta al punto inicial.
La gracia (y cuna del éxito de estos modelos de negocio) reside en estandarizar una oferta (independientemente del número de actores del mercado) y ofrecer una valor añadido como forma de diferenciación y como vía para generar una suficiente atracción en el consumidor que desemboque en una conversión a suscriptor fiel. La oportunidad, por tanto, está no tanto en el el nivel de diferenciación, sino en la universalización de la oferta y en el mix de catalogo y precio que te permita hacerte con el mayor trozo del pastel.
Por ello, que la tendencia, tan lícita como subyacente al modelo, del yo me lo guiso, yo me lo como, espejo de las operadoras de telefonía y de las compañías suscriptoras de cable, se está dando de cabeza con la idea y concepción inicial que cautivó a ese mercado descontento: trozar la oferta para que cada uno de los titulares de los derechos se monte su propio chiringuito de streaming (en muchas ocasiones con una calidad más que cuestionable) y forzar al consumidor a repartir la tajada entre una oferta que hasta hace relativamente poco encontraba centralizada en varios servicios.
El asunto no trata de centralizar todo el contenido en un mismo servicio y eliminar la competencia. Ni sería justo para el mercado ni sería interesante para el consumidor desde el punto de vista de la oferta. Se trata más bien de movimientos como el de Time Warner que pretende aunar un mismo tipo de contenido, los clásicos dibujos de Hanna-Barbera, Looney Tunes y MGM, espantarlos de forma separada y esperar a que los usuarios empiecen a pagar 5 dólares por ese contenido.
En síntesis, y por muy libres en Time Warner sean de hacer lo que quieran con su contenido, no es una réplica del modelo de jardín vallado del modelo tradicional de distribución de limitar un tipo de contenido, para un tipo de plataforma, para un tipo de público y para una clase de catálogo limitado. No estamos hablando de un servicio para familias que aúne todo tipo de contenido para todos los públicos, sino de una plataforma que ofrecerá de forma exclusiva el acceso a un contenido que no estará disponible en ningún otro sitio.
Eso pone al consumidor en la situación de tener que determinar a qué plataforma u oferta de contenidos le lanza su dinero y, sobre todo, volviendo a poner el foco en el coste de oportunidad, y de nuevo, en determinar qué clase de contenido paga y por cual no. El mundo utópico en el que el consumidor paga por todo los servicios de streaming, a una media de 7 a 10 dólares cada uno, está lejos de llegar.
En un mundo ideal, a mayor oferta mayores oportunidad para el consumidor, pero lo cierto es que la ampliación de la oferta del streaming de contenidos está yendo, paradójicamente, hacia el lado contrario. Ese en el que cada uno se monta su propio chiringuito en vez de abrazar los estándares que, como siempre, autogenera el mercado. Y al final, acabar imponiendo el modelo de operadora en que los intereses particulares han ido históricamente en contra de los del mercado, degradando a largo plazo a una industria que empieza, hoy, a mostrar sus primeros síntomas de éxito.
Al final lo que el mercado busca es un servicio para gobernarlos a todos. Y el mercado nos ha demostrado que, al final, la única fórmula de éxito es la consolidación a marchas forzadas.