Pedro Clavería ha sido durante muchos años la persona más influyente en Twitter. Considerado como uno de los pioneros en esas lides descubrió cómo llegar a más gente cuando esta red social daba sus primeros pasos y aún no registraba publicidad. A la cabeza de CupoNation, una evolución del mundo de los descuentos, quiere mejorar las experiencias de ahorro de los compradores. A su vez, está en el equipo de Rocket Internet, una de las creadoras de startups más odiadas y adoradas de los últimos años. Desde luego, una historia de emprendimiento muy atípica y que no sigue ningún patrón. *La pregunta obligada, ¿quién es Pedro Clavería?
Soy un viejoven* de 29 años, de Madrid, al que le encantaban las matemáticas de pequeño, pero al que le gustaba muy poco estudiar. Trabajé de todo: fui mecánico, jardinero... y luego estudié administración y dirección de empresas en una universidad privada. Descubrí que la única manera de diferenciarme del resto era ganar concursos. Conocía bien la matemática y el azar detrás de ellos, por lo que en tres años gané 250.000 euros y conseguí destacar del resto de las ovejas de mi clase.
Con esto, pude estar en el radar de las grandes empresas. Muchas de las marcas para las que gané concursos terminaron contratándome. Estuve en alguna agencia de comunicación, gané un concurso de Coca Cola para estudiar en Silicon Valley, luego también estuve trabajando en Tuenti, gane otro concurso y dejé ese trabajo para dar la vuelta al mundo...
Luego hice un algoritmo desarrollado en Excel para ser más influyente en Twitter, cuando empezó la red social y no había publicidad. Salí en una publicación en la que se decía que era una de las personas más influyentes de Twitter en España y fue en ese momento en el que me contrató Rocket Internet, porque estaban aterrizando en España. Cuando cerraron por el tema de la crisis y la caída de la inversión, yo me fui a Colombia a montar el equivalente a Amazon allí.
Al poco tiempo volví a Múnich, donde empecé a crear CupoNation. Que es una plataforma de descuentos con presencia en Europa y que forma parte de la familia de Rocket Internet, una de sus empresas más exitosas.
"Muchas veces son los propios fondos los que destruyen a las empresas con una estrategia demasiado agresiva"
¿Y sobre tu trabajo en CupoNation?
Lo que hacemos es marketing de afiliación, en el que le cobramos a las marcas una comisión por traerles clientes a cambio de un descuento por su servicio.
"El problema es que tanta cultura del cupón descuento (Groupon) ha quemado el modelo de negocio"
Somos unos 250 empleados en total. Aquí en España, que eramos dos personas hace nada, ahora tenemos 22 trabajadores. Esperamos unos 5 millones de euros para facturar nosotros y 200 para las empresas que trabajan para nosotros. En España concretamente, cerramos con 40 millones generados a las empresas, y para nosotros la facturación neta estaría en torno a los 2 millones aproximadamente.
Somos una empresa rentable desde el mes 7 y al día de hoy crecemos un 200% al año ya sea a través de nuestra actividad o comprando nuevos negocios. No adquirimos empresas de la competencia, sino otro tipo de servicios. Antes éramos una cuponera y ahora queremos ser una empresa de ahorro en la que los cupones descuento son una herramienta más. Por eso, el año pasado compramos Blog de Chollos, que se dedicaba a publicar a través de su blog las mejores ofertas.
¿Y sobre ese tipo de empresas que ofrecen descuentos de forma masiva?
Esas empresas nosotros las conocemos como daily deals, es decir, oferta muy agresiva en un periodo muy corto de tiempo. Tú compras a Groupon, Letsbonus, o a quién sea, algo muy concreto.
Nosotros ofrecemos códigos de descuento. Vienes a nuestro site de manera gratuita y sin registros. Una vez lo coges, te dirige a la página en concreto. Además, suele ser por periodos muy largos de tiempo; teniendo en cuenta que una semana ya es poco tiempo. Y tú decides qué compras, al contrario que los descuentos de la competencia.
En varias ocasiones has comentado que en España hay poca tradición por el tema de los descuentos, ¿en qué punto estamos?
Nosotros decimos que no hay cultura de cupones pero de los que nosotros ofrecemos. Hay cultura de Groupon pero no de descuentos. El problema es que tanta cultura de ese tipo ha quemado el modelo de negocio porque la gente ya no confía en ellos. Los descuentos, entonces, aparecen como una evolución hacia esa desconfianza.
Esas empresas han hecho mucho dinero y han crecido mucho. Pero si comparamos el mercado europeo con el mercado americano, los códigos de descuento aún tienen mucho recorrido por delante. Es curioso, pero ellos tienen carteras especiales para llevar los cupones impresos.
"En Internet se está perdiendo la esencia de lo que verdaderamente es hacer negocio"
Esto se puede enseñar o aprender, utilizándolo por primera vez. La gente piensa que es muy complicado usarlo o que es lioso, pero cuando lo conocen y lo entienden, vuelven a usar códigos de descuento. El reto es que vuelvan a nosotros.
No hacéis registros en la plataforma pero, ¿tenéis algún dato demográfico?
No tenemos datos personales porque no los registramos, pero sí tenemos datos demográficos. Nuestros clientes nos proporcionan la información de si la transacción se ha hecho, si se ha validado, cuánto se ha gastado, e incluso, algunos nos dicen desde qué dispositivo se ha hecho y quién. ¿Cuál es el comprador más inteligente que existe en España? Para nosotros es el que invierte 30 segundos en hacer ahorros de 10 euros. Por regla general son mujeres comprando moda, viajes y tecnología. De una edad no tan temprana, ya que están entre 27 y 35 años, y compran de forma frecuente en el sector online. La gente que compra poco no busca ahorro.
Nos has comentado las cifras de CupoNation y sois rentables. Sin embargo, ahora se lleva mucho eso de ser cool, ¿es cierta esa moda?
Esto es por una cuestión de marketing, ya que las startups se están convirtiendo en ese tipo de productos. En hacerse fotos estando de fiesta con la gente de la empresa y demás...
Nosotros intentamos ser rentables porque creemos que hay muchas veces que en Internet se está perdiendo la esencia de lo que verdaderamente es hacer negocio: que es precisamente eso, hacerlo. Siempre nos hemos enfocado a la rentabilidad, y quizá no tenemos una oficina tan espectacular como otras empresas o no hacemos inversiones en marketing tan grandes porque nuestro tamaño no lo permite.
Pero bueno, tengo muchos amigos que tienen startups muy cool y que facturan menos que nosotros, pero que sus valoraciones están muy por encima. Casi 6 veces más. Pero a día de hoy es muy divertido ser rentable, porque estando frente a inversores no tienes que convercerles de que esto funciona. Solo tienes que convencerles para que formen parte de ello.
Estamos en la fase de conseguir socios, al estar a nivel mundial buscamos socios de calado mundial; pero buscar inversión no debería ser el único incentivo para hacer crecer un negocio.
**Si no invertís en publicidad, ¿cómo llegáis al gran público?
Invertimos poco en publicidad porque el usuario está cansado de verla, porque ésta no ayuda a comprar. Hacemos marketing muy especializado a los usuarios que sabemos que van a ahorrar. Intentamos estar donde la gente nos busca.
Tenéis a Rocket Internet como socio, ¿qué implica esto?**
"En Rocket Internet no se potencia tanto la idea como la ejecución"
Supone una garantía para tener talento, porque el equipo humano es lo más importante de una compañía. Es una garantía para las marcas, para presentarles el producto, y es un buen instrumento para convencer a partners, como a medios de comunicación.
Por la parte mala, al ser tan analíticos es muy difícil innovar dentro de las startups que están bajo su paraguas. Hay gente a la que el modelo de Rocket le parece demasiado agresivo y no quieren unirse a ellos.
**¿Se considera un exit por parte de Rocket?
Nuestros inversores están muy contentos con la compañía por lo que de momento nos quedamos. Generamos caja, a diferencia de otras muchas que solo se centran en tener usuarios que de nada valdrán en 5 años, por lo que de momento, no se plantean una salida.
¿Cómo elige Rocket los negocios?
Normalmente buscan modelos de éxito en Estados Unidos, se analizan y se entiende cómo podría funcionar en otros mercados. Un mismo modelo tiene que adaptarse a los diferentes sitios. Una vez definida la inversión y cuánto se quiere invertir, se busca al equipo que formará parte de la empresa. Al crear la empresa, antes que contratar, se busca al mejor experto para cada tipo de negocio.
No se potencia tanto la idea como la ejecución. Suelen buscar gente en consultoras y bancos, con mucha preparación detrás y con mucha dedicación a la empresa.
Pero este modelo puede ser perjudicial...
Los puestos directivos tienen participación en la empresa, pero menos que si la hubiesen fundado. Esto puede ser bueno y malo. Muchas veces las startups mueren por el amor de madre que tiene un creador: no cuenta la idea por miedo a que se la roben o tiene miedo a todo. Esto, sin embargo, es pura ejecución en la que hay que llevar el negocio a cabo.
A mucha gente no le gusta Rocket, y con el caso de La Nevera Roja el tema salió a colación, ¿qué opinas?
El odio que se tiene hacia Rocket es muchas veces miedo. Si yo tengo una empresa y Rocket viene a mi mercado a hacer lo mismo con otra es un problema.
Sobre la venta sonada se habló mucho porque era una empresa española. Supongo que la prensa que se hizo influyó mucho, pero yo no creo que fuese una operación de fracaso. Ni tampoco de éxito. En cualquier caso, los fondos pueden equivocarse.
¿Se ha tenido a los fondos como "hermanitas de la caridad"?**
Creo que en España se habla mucho de los business angels, de los inversores... que si consigues engañar a uno tendrás éxito siempre. Pero muchas veces son los propios fondos los que destruyen a las empresas con una estrategia demasiado agresiva.
"Una de las carencias de los usuarios en España es que apoyan poco el producto nacional"
Un emprendedor que dependa al 100% de sus inversores tiene un problema muy grande. En España se pierde mucho tiempo en hablar con estas personas, cuando el principal trabajo de una directiva tendría que ser sacar un negocio adelante.
En definitiva, creo que los fondos e inversores están demasiado idolatrados. Creo que estamos equivocados en la idea de que las empresas necesitan inversores, más que los inversores empresas. Eso es lo que diferencia al mercado español del mercado americano.
**Has sido un miembro de la Tuentimafia, ¿qué ha supuesto esa experiencia?
Tuenti ha sido un éxito muy grande en España, aunque para el mundo ha sido una más. Es la mayor fuente de talento para las startups en nuestro país porque la mayoría han seguido montando casos de éxito.
Son los que han traído ese espíritu emprendedor a España.
Con los años, ¿cómo ves a Tuenti?**
Me da pena porque en España tenemos el tic de despreciar lo nacional. Que una empresa española triunfe duele. En su momento, Tuenti fue más grande que Google, pero que no supo luchar contra el gigante americano que venía: Facebook.
El pivot que ha hecho a operadora ha funcionado. La operación fue buena para los fundadores de Tuenti y fue buena para Telefónica porque quería llegar al público joven. Pero a día de hoy, Tuenti tiene los mismos problemas que todas las compañías de teléfono porque es muy difícil destacar o convencer a los usuarios de que se cambien.
**¿Los emprendedores nacen o se hacen?
Creo que un emprendedor nace pero que se termina haciendo. Creo que hay que fracasar, pero si no has tenido fracasos es doblemente bueno. El que ha montado cinco empresas y las cinco han funcionado es mucho mejor.
Qué carencias tiene España en cuestión de emprendimiento?
Los usuarios apoyan poco el producto nacional; al final terminan usando el de fuera, pese a que lo critiquen mucho. Tampoco apoyan en exceso las cosas nuevas.
Por su parte, los emprendedores tienen que entender que los otros empresarios no son competencia sino compañeros, que no les quieren robar la idea.
Pero tenemos muchas cosas buenas. Somos referente de muchas empresas, pese a que muchas tengan más éxito en el exterior. Tenemos capacidad para atraer el talento, la gente quiere venir aquí a crecer como profesionales y sobre todo, tenemos inversión.
La inversión en startups está cambiando: menos operaciones pero más dinero, ¿qué está pasando?
Estamos madurando. Antes, tener dinero y no invertirlo era un sinónimo para ponerse nervioso. Pero ahora elevar los importes es un sinónimo de que estamos en otra liga.
¿Replicamos demasiados modelos de negocio?
Innovar es muy complicado, sobre todo porque mucha gente no ve el modelo de negocio. La propia evolución humana nos inclina a replicar. Hay muy pocas empresas que crean algo disruptivo.
Finamente, ¿un nombre propio en el mundo del emprendimiento?
Yo me inclino por Félix Ruiz**. Ex-Tuenti y fundador de Jobandtalent. Es un verdadero mago.