En 1986, Howard the Duck, una película basada en el cómic de un pato antropomorfo, llegaba a las salas de cine de todo el mundo. Considerado como uno de los peores filmes de la Historia, recaudó 37.9 millones de dólares en taquilla, sólo un millón más del monto invertido. La productora detrás de este bodrio era Lucasfilm, el legendario sello de George Lucas.
Las finanzas de Lucas no estaban en su mejor momento. Tres años antes, se había divorciado; además, las licencias de Star Wars habían sufrido una caída tras el estreno de The Return of the Jedi. Entonces llegó una oferta tentadora a la mesa del cineasta. Cinco millones de dólares a cambio de Graphics Group, una división de la área informática de Lucasfilm. George Lucas cerró la venta y Graphics Group se convirtió en una pequeña compañía independiente, con un capital de otros cinco millones. El comprador: Steve Jobs. Había nacido Pixar.
Hoy en día, el nombre de Pixar nos remite inmediatamente a la animación. Sin embargo, en 1986, la empresa se dedicaba a un rubro diferente: la venta de hardware de cómputo de gama alta. Uno de sus clientes era Disney Studios, quienes adquirían la Pixar Image Computer como ordenador para acelerar el proceso de coloreado en sus animaciones en 2D. A pesar de que el equipo tenía como compradores a los estudios, su producto nunca tuvo éxito en ventas.
Fue John Lasseter, uno de los empleados de Pixar, quien dio la solución. Lasseter trabajaba en el departamento de animación de la empresa, y en uno de sus esfuerzos por promocionar los productos, desarrolló una serie de animaciones para demostrar la potencia del ordenador. Estos trabajos causaron mucho revuelo en la SIGGRAPH, la convención de gráficos por computadora más importante del mundo. De hecho, una de las creaciones de Lasseter fue Luxo Jr., la lámpara que, a la postre, se convertiría en el símbolo de Pixar.
Al ver el éxito de Lasseter, Steve Jobs decidió poner en venta la división de hardware de Pixar en 1990. Además, mudó las oficinas a Richmond, California. Gracias a las buenas relaciones que tenían con Disney, Jobs cerró un trato de 26 millones de dólares a cambio de tres largometrajes animados por computadora. Sin embargo, la incertidumbre financiera permanecía, por lo que Jobs contemplaba vender a Pixar --entre los potenciales compradores, estaba Microsoft-- si no hallaban una solución. Por fortuna, la afirmativa de Disney para distribuir Toy Story en las Navidades de 1995 salvaron a la empresa.
"Una de las cosas que aprendí en Pixar es que la industria de la tecnología y la industria del contenido no se entienden entre sí", señaló Jobs hace unos meses, después de la presentación de iCloud. Quizá la mayor herencia que dejó Steve como CEO de Pixar fue esta enseñanza. Tras el avasallador éxito de los dos primeros filmes del binomio Pixar - Disney, comenzaron los roces en la producción de Toy Story 2. Pixar se quejó de que el trato no era equitativo, pues mientras ellos hacian todo el trabajo de creación y producción con software propio, Disney hacia la distribución y el marketing. Ambas empresas se dividían los ingresos y egresos en 50-50, pero Disney retenía los derechos de la historia original y de las secuelas.
Jobs mantuvo muchas discusiones con el entonces CEO de Disney, Michael Eisner. De hecho, las dos compañías rompieron relaciones en 2004. Curiosamente, la discusión se dirimió gracias a dos factores. El primero fue la renuncia de Eisner en 2005, la cual facilitó la apertura de Jobs a la negociación. La segunda es la salida de Chicken Little, el primer filme en CGI producido por Disney sin la participación de Pixar. La apuesta era la siguiente: si esa película resultaba exitosa, Disney tendría la ventaja en las negociaciones; por el contrario, si era un fracaso, Pixar tendría todas las cartas de su lado.
El resultado fue casi salomónico. Chicken Little tuvo éxito en la taquilla (recaudó 300 millones, contra 150 millones invertidos); pero no fue tanto como las producciones en colaboración con Pixar. Ambas empresas se percataron que requerían una de la otra: no era una cuestión de avance tecnológico contra contenido, sino de sinergia para la creación de productos innovadores. En 2006, Disney adquirió a Pixar por 7.4 mil millones de dólares, convirtiendo a Jobs en el mayor accionista de los estudios con 7%. Además, el ex CEO de Pixar obtuvo una silla en la junta directiva de Disney y John Lasseter se convirtió en Jefe Creativo.
"La gente de las industrias de contenido no entiende la parte creativa de la tecnología", señaló Jobs al presentar iCloud. Explicó que, de haberlo entendido, no habrían denostado a Napster como mecanismo de distribución. Jobs había pasado por lo mismo en Pixar: comenzó por ser una empresa que facilitaba una herramienta de procesos de acabado, hasta convertirse en uno de los titanes de la industria fílmica. El secreto fue comprender ese cambio, tal como lo hizo al renunciar a la parte del hardware y concentrarse en la animación.
Por medio de Pixar, Jobs da un ejemplo fehaciente de que el éxito está en lo que se puede hacer con la tecnología cuando trasciende su mera función instrumental. Y en el mejor de los casos, la comunión de los elementos tecnológicos de Pixar con las historias de Disney creó una dupla que revolucionó el cine en las últimas dos décadas. Porque es el respeto por ese elemento creativo el que, al final del día, consolidó a Apple como la compañía que es hoy en día.
